Как внедрить бережливое управление в госсекторе: кейс Сахалинской области

Гибкие методологии нечасто приживаются в государственном управлении: мешают большое число участников, сложные регламенты и высокая цена любой ошибки.

На этом фоне особенно показателен опыт Центра региональной цифровой трансформации Сахалинской области. Команда внедрила принципы бережливого производства и шаг за шагом выстроила прозрачную систему управления задачами, которая охватывает сотни инициатив из разных ведомств. В этом кейсе рассказываем, как проходили изменения и какую роль в них сыграл Кайтен.

Попробовать бесплатно

ЦРЦТ — цифровая опора региона

Центр региональной цифровой трансформации — это ИТ-база правительства Сахалинской области. В команде работает более 150 специалистов, которые отвечают за ключевые направления цифрового контура региона.

• информационную безопасность;
• электронное правительство;
• телеком-инфраструктуру;
• центр обработки данных;
• поддержку ситуационного центра губернатора;
• развитие проекта «Безопасный город»;
• техническое сопровождение органов власти.

При этом центр не ограничивается только поддержкой инфраструктуры, но и разрабатывает собственные цифровые продукты. Один из примеров — мобильное приложение «Острова.65», через которое жители оплачивают услуги, пользуются картой сахалинца и получают доступ к региональным сервисам.

«Острова.65» — мобильное приложение с цифровыми сервисами для жителей Сахалинской области

Когда на одной команде держится значительная часть цифровой жизни региона, любая ошибка может повлиять не только на внутренние процессы, но и на сотни тысяч пользователей. Поэтому система управления задачами здесь становится не вспомогательным инструментом, а основой устойчивой работы.

Как в регионе появилась культура управления

Особенность работы ЦРЦТ в том, что команда изначально выстраивает процессы в логике проектного управления — для государственного сектора это скорее исключение, чем правило.

Во многом этому способствовал губернатор Сахалинской области Валерий Игоревич Лимаренко. До прихода в политику он работал топ-менеджером в Росатоме и изучал подходы создателей канбан-метода и системы бережливого производства Toyota.

Позже этот управленческий подход был перенесен в региональную практику. Так появился проект «Управление регионом на основе данных», в рамках которого lean-принципы начали встраивать в систему государственного управления.

Общая база для новых инструментов

Все сотрудники и руководители прошли обучение и сертификацию по проектному управлению. Благодаря этому даже на базовом уровне команда понимает, как выстраивать процессы, работать с показателями и принимать решения на основе данных.

Поэтому такие инструменты, как Кайтен, здесь воспринимаются не как формальное требование сверху, а как естественная часть уже сложившейся управленческой практики.

Управление через KPI и короткие разборы

Параллельно в регионе внедрили систему KPI. Регулярные встречи с губернатором проходят в формате коротких управленческих разборов по принципу obeya — японских оперативных совещаний.

На таких встречах внимание уделяют не всем вопросам подряд, а только проблемным зонам и вариантам их решения.

Для этого был создан отдельный инструмент визуализации: показатели, которые находятся в пределах нормы, отмечаются зеленым цветом, а отклонения — красным. Такой подход помогает быстро увидеть риски, сфокусироваться на приоритетах и ускорить принятие решений.

Своим опытом цифровизации центр делится с коллегами из других регионов

Источник фото

Уход Trello и необходимость изменений

До 2022 года команда вела все задачи в Trello: у каждого руководителя были собственные доски, которые практически не пересекались. Однако после ухода сервиса из России доступ к государственным аккаунтам был заблокирован — и это произошло внезапно.

В результате команда на какое-то время осталась без трекера задач и была вынуждена работать без привычного инструмента.

По словам руководителя центра Евгения Арсеньева, замена могла и не произойти, если бы сервис продолжил работу. С одной стороны, привычка играет важную роль, и менять инструмент без причины не хотелось бы. С другой — использование зарубежного продукта для хранения данных всегда оставалось потенциальным риском.

Рост нагрузки и потребность в системе

Сначала объем задач был относительно небольшим, и их удавалось удерживать в голове. Но постепенно нагрузка выросла: у одного руководителя могли одновременно быть десятки или даже сотни задач.

В какой-то момент стало очевидно, что без централизованной системы дальше работать невозможно.

• нужно было собрать все задачи в одном месте;
• обеспечить контроль исполнения;
• соблюдать требования по защите данных и персональной информации.

Как выбирали новый инструмент

Команда сформулировала четкие критерии для выбора новой системы управления задачами.

• российское происхождение продукта и наличие в реестре отечественного ПО;
• возможность локального развертывания для полного контроля над данными;
• гибкое разграничение прав доступа;
• поддержка мобильной работы — возможность создавать задачи в любой момент.

Тестирование решений и финальный выбор

Команда протестировала несколько систем. Некоторые варианты, например Битрикс, оказались слишком сложными и перегруженными функциональностью.

В финал вышли два решения: Кайтен и YouGile. После общения с командами продуктов и сравнения возможностей выбор был сделан в пользу Кайтена.

При этом решение основывалось не только на формальных критериях, но и на практическом опыте использования.

Одним из ключевых факторов стала бесплатная версия без ограничений по количеству пользователей. Это позволило сразу подключить около 50 человек и полноценно протестировать систему в реальных условиях. В других решениях такие ограничения мешали провести масштабное тестирование.

Первые шаги на бесплатном тарифе

В начале команда использовала бесплатную версию системы с минимальной структурой. Было создано два пространства: одно — для задач проекта «Безопасный город», второе — для всех остальных процессов.

Даже такой базовый подход дал заметный эффект: задачи перестали теряться, вся работа оказалась в одном месте и всегда была доступна для контроля.

Рост использования и первые крупные проекты

Со временем через систему начали проводить все больше рабочих процессов. Одним из показательных кейсов стала подготовка крупного форума «Архипелаг», в котором участвовало около 3 000 человек из разных регионов.

Всю организацию мероприятия вели в системе, оставаясь на бесплатной версии. Этот опыт показал, что даже с ограниченным функционалом можно эффективно управлять масштабными проектами.

Команда до сих пор сохраняет ту доску как пример того, как можно выстроить работу над сложным событием с большим количеством участников.

Переход к платной версии

По мере роста числа задач и процессов возможностей бесплатного тарифа стало недостаточно. Появилась потребность в дополнительных инструментах, доступных в платной версии.

Это стало логичным шагом после успешного пилотного использования системы.

Масштабирование и внедрение в регионе

После перехода на платную версию и локальное развертывание началось активное масштабирование. К системе стали подключаться новые команды и организации.

• Министерство цифрового развития региона;
• Сахалинский государственный университет;
• научно-производственный центр «Крылья Сахалина», занимающийся беспилотниками.

Количество рабочих пространств и досок значительно увеличилось по сравнению с первоначальной конфигурацией.

Единая система управления задачами

Постепенно система становится общей платформой для управления задачами и небольшими проектами в исполнительной власти региона.

• около 140 лицензий уже используются;
• 1 лицензия остается свободной;
• в ближайшее время планируется приобрести еще около 100 лицензий;
• в планах — подключение еще трех министерств.

Иерархия как инструмент удобства

В государственных структурах вертикальная модель управления — это не формальность, а практическая необходимость. При этом важно, чтобы она не усложняла работу, а делала ее более удобной и прозрачной.

Пользовательские роли позволяют гибко настраивать доступ

Например, заместителю председателя не требуется погружаться в детали каждой задачи в подведомственных министерствах. В то же время руководителям не нужно отслеживать все процессы на уровне их заместителей.

Именно поэтому в системе были настроены отдельные пространства под разные роли — с учетом уровня ответственности и необходимой глубины погружения.

Гибкая настройка доступа

Использование пользовательских ролей позволило точно определить, кто и какие задачи видит, а также с каким уровнем детализации работает.

• каждый пользователь получает доступ только к релевантной информации;
• исключается перегрузка лишними задачами;
• сохраняется прозрачность на уровне всей системы.

Как устроена работа на практике

Система выстроена таким образом, чтобы каждый уровень управления работал в своей зоне ответственности, но при необходимости мог углубиться в детали.

• у руководителя есть личная доска с задачами верхнего уровня;

Пример доски с верхнеуровневыми задачами

• заместитель председателя формирует отдельные доски для каждого министра;
• министр может создавать задачи самостоятельно, связывать их со своим пространством или копировать доски;
• все изменения синхронизируются автоматически между связанными элементами.

Работа с детализацией задач

Одной из ключевых возможностей стала работа с иерархией задач. На основе одной карточки можно развернуть отдельное пространство или доску под конкретный процесс.

Как организованы родительские и дочерние связи

Это дает возможность:

• работать на своем уровне детализации;
• при необходимости быстро переходить на более глубокий уровень;
• сохранять связь между задачами разного масштаба.

Связность вместо изолированности

В отличие от предыдущего подхода, где доски существовали изолированно, новая система обеспечивает связность между командами.

При необходимости можно просматривать задачи других подразделений, не теряя при этом структуры и логики распределения ответственности.

Мобильность как фактор скорости

Значительная часть задач возникает спонтанно — во время совещаний, звонков или обсуждений. Ранее процесс постановки поручений был разрозненным: после встречи нужно было связаться с коллегами, передать информацию через мессенджеры и позже зафиксировать задачу уже в рабочей системе.

В такой цепочке неизбежно возникали потери — часть задач забывалась или откладывалась.

Фиксация задач в моменте

С внедрением мобильного приложения задачи начали фиксироваться сразу, в момент их появления. Это позволило значительно сократить путь от поручения до начала работы.

• задача создается прямо во время совещания;
• не требуется дополнительная передача информации;
• исполнение начинается практически мгновенно.

Такой подход снижает риск потери информации и ускоряет выполнение поручений.

По функционалу мобильное приложение Кайтена почти не отличается от десктопной версии

Единое пространство для операционной работы

Со временем почти все операционные процессы были перенесены в систему. Это позволило централизовать управление задачами и упростить координацию между командами.

При этом специализированные направления, такие как кадровый учет и бухгалтерия, продолжают использовать профильные решения — что логично с учетом их специфики.

Использование за пределами разработки

Система применяется не только для ИТ-задач. Она стала инструментом для организации сложных управленческих и событийных проектов.

Например, при подготовке федерального форума «Управление регионом на основе данных» с участием около 60 региональных делегаций вся работа велась в системе.

• подготовка была разбита на отдельные направления;
• назначены ответственные за каждый блок;
• контролировались сроки выполнения;
• обеспечивалась координация между командами.

Таким образом, система стала универсальным инструментом для управления как ежедневными задачами, так и крупными проектами.

Когда команда презентует коллегам результаты цифровизации, она также показывает свои пространства в Кайтене.

Источник фото

Постепенное развитие системы

Команда продолжает развивать систему управления задачами: регулярно пересматривает структуру досок, добавляет новые элементы и оптимизирует процессы. По мере роста задач появляются новые идеи — что упростить, что объединить, а что, наоборот, разделить.

Система не остается статичной — она развивается вместе с потребностями команды и со временем становится более точной и удобной.

Новые инструменты осваиваются постепенно: сначала их ценность не всегда очевидна, но со временем становится понятно, как они упрощают работу и повышают эффективность.

Автоматизация как раннее предупреждение

Одним из практических решений стала колонка «Риски», добавленная на доски руководителя. С ней связана автоматизация: если по задаче нет активности и до дедлайна остается два дня, карточка автоматически перемещается в эту колонку.

• потенциальные проблемы выявляются заранее;
• руководитель видит риски до того, как они станут критичными;
• снижается необходимость срочного «тушения» проблем.

Автоматизация помогает не доводить ситуацию до стадии «тушения пожаров»

Таким образом, автоматизация выполняет роль системы раннего предупреждения и помогает держать ситуацию под контролем.

Аналитика и прозрачность процессов

Отчеты и аналитика стали важным инструментом управления. Они позволяют увидеть реальную картину загрузки сотрудников и эффективности выполнения задач.

• понятно, кто перегружен, а у кого есть резерв;
• видно, где задачи выполняются быстро, а где возникают задержки;
• решения принимаются на основе данных, а не ощущений.

При наличии KPI для сотрудников такая прозрачность особенно ценна: она помогает объективно оценивать результаты и корректировать работу.

Кроме того, система дает сотрудникам понимание своей роли в общем процессе — они видят, как их задачи связаны с задачами коллег и общей картиной работы.

Попробовать бесплатно

Новая управленческая привычка

Работа с системой стала частью ежедневного ритма. Руководитель начинает день с просмотра досок: анализирует новые задачи, отслеживает свои поручения и обращает внимание на сроки.

Если задача попадает в колонку «Риски», это сигнал для дополнительного контроля или пересмотра плана.

Такой подход формирует дисциплину и помогает не упускать важные детали.

Ключевые изменения

• задачи перестали теряться благодаря автоматизациям и централизованной системе;
• скорость работы выросла за счет фиксации поручений в момент их появления;
• сохраняется вертикальная видимость — каждый работает на своем уровне, но может углубиться при необходимости;
• прозрачная аналитика показывает загрузку и помогает перераспределять ресурсы.

Итог

Система выросла от двух простых пространств до масштабной инфраструктуры управления, объединяющей операционные процессы, поручения руководства и задачи разных организаций.

Рабочий ритм стал более предсказуемым, а риски — заметными заранее. Для руководителя это означает главное: контроль над процессами без потери гибкости.

Смотрите также: