✅ Друзья, приветствую вас! Мы продолжаем заниматься стратегическим анализом и, в частности, анализом текущей бизнес-модели. А процессы, как мы знаем, являются неотъемлемой частью бизнес-модели. Без них (т.е. процессов) она (т.е. бизнес-модель) будет в лучшем красивой картинкой, а в худшем - мертвой и застывшей конструкцией. Поэтому при анализе бизнес-модели с нашими процессами надо разобраться и понять, как они устроены и взаимосвязаны, в чем их сила и слабость, чтобы в дальнейшем подумать об их радикальной оптимизации с «чистого листа» (реинжиниринге) или хотя бы совершенствовании (маленькими шагами, медленно, но неуклонно). Но это будет потом. Пока проводим только анализ.
✅ Предположим, что мы подумали, поспорили и пришли к соглашению о том, как сейчас выглядит цепочка создания ценности в нашей организации. Это можно назвать первичным анализом процессов верхнего уровня. И это анализ качественный.
✅ Но в рамках нашей цепочки ценности протекает множество (десятки, сотни и тысячи) основных и поддерживающих процессов, направленных на создание ценностей для внешних и внутренних клиентов. Количество и сложность этих процессов зависят от размера и масштаба деятельности организации. Но было бы чрезвычайно интересно и полезно, общий качественный анализ процессов дополнить количественным анализом конкретных процессов, например, понять, сколько они стоят и сколько времени реально требуют для своего исполнения. Да, и самое важное: насколько клиенты процесса довольны его результатами!
✅ Например, вы знаете, сколько стоят ваши процессы? Хотя бы основные. Скорее всего, нет. Возьмем некоторый процесс выполнения заказа клиента по определенному виду деятельности или продуктовой категории. У каждой организации (у производственного предприятия, банка, медицинского центра, оптовой компании, учебного центра и т.д.) основные процессы устроены по-своему, но все они являются сквозными, т.е. проходят через границы разных структурных подразделений, как основных (скажем, закупок, производства, продаж, клиентского сервиса и др.), так и обеспечивающих (бухгалтерии, юридического отдела и т.д.). И как подсчитать их стоимость?
✅ Допустим, мы занимаемся производством мягкой мебели по заказам от юридических и физических лиц. И если к нам приходит заказ на какую-то модель дивана, то мы запускаем соответствующий бизнес-процесс. Ведь мы же не храним (за редким исключением) готовые диваны у себя на складе. Поэтому нам необходимо заказать и купить сырье, материалы и комплектующие у поставщиков, привезти их, разместить у себя на складе, осуществить сборку, отвезти в каком-то виде диван клиенту, поднять на этаж, собрать его окончательно на месте и т.п. При этом кроме основных подразделений в процессе могут участвовать и экономисты, и юристы, и маркетологи. Любой процесс поглощает самые разные ресурсы: деньги, время, внимание, энергию, а иногда и здоровье исполнителей… И сколько все это стоит? Оценить реальную стоимость процессов – задача сложная и кропотливая. Но ведь кроме стоимости есть еще и другие характеристики, например, время и качество процесса.
✅ Вообще, характеристики процессов бывают самые разные: гибкость, повторяемость, управляемость, результативность, эффективность, мощность и другие. Но пока настолько глубоко мы «копать» не будем. Для нас сейчас время, стоимость и качество процессов – самое главное.
1. Время.Это среднее время исполнения процесса от «входа» до «выхода». Его надо измерять. Время в наше время является одним из основных факторов ценности для клиентов и конкурентоспособности компании. Прежде всего, для основных процессов, заточенных на внешних потребителях. Для измерения времени процессов могут использоваться различные показатели как прямые, так и косвенные. Например, для основных процессов:
- Логистический цикл = Среднее время выполнения заказов клиентов (с момента поступления до момента исполнения заказа), час.
- Коэффициент скорости выполнения заказов (OT - On Time) = Количество заказов, выполненных в срок / Общее количество заказов за период × 100%.
- Производственный цикл = Период оборота запасов сырья + Период оборота незавершенного производства + Период оборота готовой продукции.
- Эффективность производственного цикла (MCE) = Продолжительность обработки / Производительное время × 100%, где Производительное время = Обработка + Инспекция + Перемещение + Время ожидания/хранения.
2. Стоимость. С этим уже посложнее. Стоимость процесса можно оценить с помощью метода пооперационного учета затрат (ABC – Activity Based Costing). Соответственно, анализ процессов на основе данного метода называется ABC-анализ или функционально-стоимостной анализ. Все это хорошо известно большинству финансовых аналитиков, но пока еще плохо известно большинству руководителей. Данная методика была придумана давно как дифференцированный метод калькуляции себестоимости, но может использоваться и для оценки стоимости процессов. Если очень кратко, то алгоритм ABC-анализа процессов в этом случае состоит из следующих шагов:
Шаг 1. Сделать детальное описание процесса, разделив его на соответствующие функции (подпроцессы).
Шаг 2. Определить частоту исполнения процесса за определенный период.
Шаг 3. Определить способ учета косвенных и накладных расходов по процессам и функциям процесса.
Шаг 4. Определить стоимость выполнения каждой функции процесса с учетом стоимости единицы рабочего времени исполнителей, стоимости потребляемых ресурсов и при необходимости разнесенных по функциям косвенных и накладных расходов. Это, пожалуй, самая трудоемкая задача.
Шаг 5. Сложив стоимости всех функций, определить стоимость процесса.
Шаг 6. Умножив стоимость процесса на частоту его исполнения, определить стоимость процесса за период (например, за месяц/квартал/год). Это как раз то, что нам нужно. Если же нам нужна и себестоимость продуктов по методу ABC, то надо сделать еще два шага.
Шаг 7. Определить общую стоимость всех произведенных единиц продукта за период, сложив стоимости всех процессов за данный период, в ходе которых создается данный продукт.
Шаг 8. Определить себестоимость продукта, разделив общую стоимость всех единиц продукта на количество всех произведенных единиц данного продукта за интересующий нас период.
Да, для оценивания стоимости процессов надо изрядно попотеть. Но попробуйте это сделать хотя бы для основных процессов.
3. Качество. Это понятие многогранное. Если исходить из того, что качество продукта – это степень соответствия требованиям клиентов, но поскольку продукты производятся в процессах, то и качество процессов должно оцениваться по удовлетворенности их внешних или внутренних клиентов. Это основной показатель качества любого процесса! Здесь все просто: клиент доволен – значит, процесс качественный; клиент недоволен – процесс некачественный. Могут быть и другие показатели качества. Здесь понятие «качество» трактуется широко и включает в себя различные характеристики результативности и/или эффективности процесса. Разумеется, все указанные ниже показатели в данном контексте считаются не для организации в целом, а для конкретных рабочих процессов. Таким образом, для анализа качества процессов могут быть использованы следующие метрики:
- Индекс удовлетворенности клиентов (CSI) = Сумма средних оценок удовлетворенности клиентов / Количество опрошенных клиентов, где Средняя оценка удовлетворенности = Сумма оценок удовлетворенности по критериям / Число критериев, баллы.
- Индекс лояльности клиентов (NPS) = Доля лояльных клиентов (%) - Доля нелояльных клиентов (%).
- Индекс удовлетворенности внутренних клиентов (iCSI) = Сумма средних или средневзвешенных оценок удовлетворенности / Количество внутренних клиентов, баллы.
- Индекс лояльности внутренних клиентов (iNPS) = Доля (в %) лояльных сотрудников - Доля (в %) нелояльных сотрудников, %.
- Коэффициент качества выполнения заказов (OTIF - On Time In Full) = Количество заказов клиентов, выполненных полностью и в срок / Общее количество заказов за период × 100%.
- Коэффициент качества продукции = Количество изделий без брака и переделок / Общее количество произведенных изделий × 100%.
- Коэффициент возвратов = Количество возвратов / Общее количество произведенных изделий × 100%.
- Коэффициент рекламаций = Количество рекламаций или претензий / Общее количество клиентских обращений × 100%.
✅ Возможны и другие показатели результативности или эффективности, которые можно использовать именно для анализа отдельных процессов. Всего не перечислишь. Выбор показателей зависит от особенностей, целей и клиентов процесса. Если же обобщить оценки этих показателей по всем процессам, то получим оценки показателей деятельности для всей компании. Напомню, что достаточно полная коллекция разнообразных показателей описана в моей библиотеке KPI-Library.
✅ Оценивать количественные характеристики рабочих процессов надо учиться, чтобы диагностировать все «узкие места» и непрерывно совершенствовать свои бизнес-процессы, ибо они и только они являются источником ценности для клиентов и других заинтересованных сторон нашего бизнеса.
👉 Еще больше полезной управленческой информации в телеграм-канале "Стратегия & Бизнес-модели"!