Чуть раньше писала про цели как таковые и про систему KPI, но отдельно меня просили написать про систему ОКР.
Я эту систему знаю хуже всего, поэтому пошла разбираться. И чем больше я разбиралась, тем менее применимой в наших реалиях она мне казалась.
Введение
Как расшифровывается ОКР (как водится, это аббревиатура, но она не про обсессивно-компульсивное расстройство, про которое многие слышали):
- О (Objective)/Цель - амбициозная и вдохновляющая, некий прорыв, сформулированный весьма общей фразой;
- КР (Key Results)/Ключевые результаты - 3-5 измеримых показателей, по которым мы поймём, что движемся к цели.
Популяризировали эту систему работы с целями Google и Intel, то есть, во-первых, айтишники, которые реально могут создавать прорывной продукт, во-вторых, уже (мягко скажем) успешные компании, у которых достаточно ресурсов на работу над амбициозными декларациями.
Зачем нужна система ОКР?
Она ставит сверх-задачи (“цели на вырост”) и будто бы делает всю систему работы прозрачной (тут до конца не понимаю, потому что, на мой взгляд, прозрачной работу делает адекватная система коммуникации, а не выбранная система целеполагания).
И да, действительно, достижение ОКР (я так понимаю, в части ключевых результатов, ибо сама цель там не оцифровывается в принципе) на 60-70% считается очень крутым результатом [именно потому, что цель изначально ставится "сверх"].
Примеры целей в ОКР
Вот что мне предложили интернеты в качестве пункта О (то есть той самой амбициозной цели, с которой и начинается система):
- Захватить рынок и стать любимым брендом пользователей
- Запустить настолько крутое приложение, чтобы пользователи удалили конкурентов
- Доказать рынку, что наш продукт надежнее и удобнее западных аналогов
Ну или вот для маленькой локальной (несетевой) кофейни:
Сделать нашу кофейню самой хайповой и посещаемой в районе.
Некоторые российские компании, которые заявляют о применении системы ОКР: Авито, Яндекс, Азбука Вкуса, Точка банк, Хедхантер, - как говорит ИИшечка, “в России методика OKR очень популярна, особенно в IT-секторе, финтехе и крупном ритейле”))
В общем, на мой взгляд, это некая попытка как раз и сделать СМАРТ мотивирующим, навертев на него какую-то смесь миссии и стратегии, ну и подняв планку повыше, чтобы сотрудники прыгнули пониже.
В чём подвох
Начну с того, почему лично мне система кажется не супер-применимой (как минимум повсеместно):
Есть ощущение, что ОКР хороша там, где что-то вроде СМАРТа живёт уже много лет, где всё оцифровано, процессы налажены, и есть потенциал рывка.
В этом случае повышение планки и добавление некой общей идеи (сверх-цели) действительно должно, с одной стороны, вдохновить, с другой - снять лишние ограничения.
Там же, где как в наших компаниях, до сих пор половина работ оценивается как захочет левая пятка начальника (и реально даже сами сотрудники с трудом понимают, как это измерить в граммах), ОКР будет восприниматься скорее как издевательство.
Плюс, если есть желание ставить амбициозные цели «на вырост», то и ресурсы для их реализации должны быть на вырост, причём не только материальные, но и например готовность реализовать новые идеи и идти нестандартными путями. А не «давайте всё изменим, но только работать будем по-старому».
Проблемы ОКР в России по мнению экспертов
- Главная проблема - привязка ОКР к премии.
Чего быть по определению не должно, потому что это цель “на вырост” и её достижение больше половины - уже хорошо.
То есть на практике получается либо вечное неполучение сотрудниками премии, либо превращение ОКР в обычные КПЭ.
- Спуск сверху.
В формулировке ОКР обязательно должны участвовать сотрудники. Точнее, цель показывает руководство, а сотрудники переводят её в ключевые результаты.
Впрочем, без разницы, у нас почти всё спускается сверху по мимолетной хотелке руководства. Так что мимо.
- Слишком много целей.
Ну, тут не удивили, у нас до сих пор и КПЭ бывает по 30 штук. А кое-где все 30 ещё и к системе мотивации привязаны (как следствие уставшая бухгалтерия и ничего не понимающие сотрудники).
- Непрозрачность.
Писала в начале статьи, что вроде как все ОКР должны быть известны всем (хотя повторюсь, по мне это проблема выстраивания коммуникации, а не проблема отдельной модели работы с целями).
Ну и вот тут возникает ещё одна проблема - топы и руководители начинают прятать свои результаты от сотрудников (а как по мне - так и друг от друга))), и ничего не работает.
А дальше всё классическое, что опять же, как мне кажется, не связано именно с ОКР:
- отсутствие промежуточного контроля (поставили цель - и забыли до конца квартала или года),
- процесс вместо результатов (провели 100 встреч, написали тонну кода),
- резкая смена фокусов внимания,
- неверие самих руководителей в ОКР и пр.
Цитата из канала в тг:
Я к системе ОКР в России отношусь весьма скептически. Честно говоря, не нашла ни одного конкретного примера ее применения и "офигенных" результатов при достижении (хотя, может я ретроград))). В России для меня эта история схожа с примерно следующим: новомодные спикеры- мотиваторы- коучи рассказывают про "энергию лидера", про "работу в кайф" и т.д., а некоторые собственники, отвалив стопятьсот денег за новомодное обучение, "тащат" его в корпоративную среду , где рядовой руководитель, не умеющий толком разговаривать со своими подчинёнными, с остервенением хватается за новые идеи (работа в кайф, выгорание, энергетические практики и т.д.). Проблемы, короче, потом собственник хлебает от души.
Вот как-то так)
Видимо, пока не берём в работу? Или вы знаете примеры результативного применения системы?
