В продолжение прошлой темы про целеполагание для руководителя (а, как вы помните, цели должны быть измеримыми, то есть выраженными в цифрах), напишу про систему KPI, или по-русски КПЭ - ключевых показателей эффективности.
Что такое КПЭ
Это те показатели (цифры), которые позволяют увидеть, насколько результативно работают сотрудники и какую динамику развития показывают.
Если конечно нормально их обозначить))
! И именно эти цифры привязывают к переменной части заработной платы, что должно мотивировать сотрудников (кстати, просто наличие показателей сотрудников тоже мотивирует, потому что вместо формата “быстрее/выше/сильнее” появляется конкретика, на которой можно фокусироваться).
Для каждого подразделения существуют свои типовые показатели эффективности.
- Например, для продаж это может быть объём продаж, маржинальность, количество продаж, средний чек, количество повторных продаж и пр.
- Для производства - объём выработки на подразделение и человека, процент брака, время работы оборудования без простоев, количество НС и пр.
- Для бухгалтерии - процент сданной вовремя отчётности, количество уточнений в уже сданной отчётности, суммы начисленных штрафов и пени, время обработки типового документа и т.п.
В общем, разработать KPI можно для любого отдела.
Типовые проблемы с КПЭ
Но дальше нередко начинаются проблемы.
Во-первых, не всегда сотрудники могут повлиять на собственные КПЭ.
Например, продажникам поставили в показатели маржу, а снабженцы привезли товар сильно дороже. И чтобы удержать постоянных клиентов, продажники чуть-чуть повысили цену, но плановую маржу всё равно не сделали. И система не работает.
Во-вторых, показатели разных отделов могут противоречить друг другу.
Например, снабженцам поставили в показатели максимальное наличие на складе ходовых позиций, а самому складу - минимальные остатки. И вот они начинают воевать. И - система не работает.
В-третьих, если руководитель не понимает, какие промежуточные показатели отслеживать, то его подразделение и финальных не достигает.
Например, у продажников фокус на повышение объёма продаж, и чтобы его сделать, нужно: увеличить ежедневное количество звонков и встреч с новыми клиентами, увеличить частоту контакта с действующими клиентами, увеличить конверсию из звонка/встречи в продажу, увеличить количество сопутствующих товаров в счёте. Это тоже всё оцифровывается, но к планам отдела и ЗП не привязывается, поэтому и не контролируется. И снова система не работает.
Плюсом - пара историй из жизни от активных участников чата в тг:
История раз.
В четвертых неправильно сформулированные KPI толкают сотрудников на идиотские поступки.
На одной малоизвестной фабрике купили новые станки. Надо бы их по активнее использовать. Ввели KPI - загрузка нового оборудования.
Ноль проблем, загрузка так загрузка. Просили же загрузку, не просили детали. Вот вам. Станки новые работают вхолостую не выключаясь и ночью. Очень удобно, на входе электроэнергия, на выходе - благословенный KPI. Детали делали на старых станках.
KPI зашкаливал за 120 процентов. Деталей не хватало.
История два.
Или так: в одном офисе продаж компании в сфере космецевтики (препараты для косметологов), поставили кпэ 0 просроченных позиций (0, Карл!), а при их наличии стоимость вычитают из всего штата офиса. Нашли гениальное решение- пустой склад! Просто ГО не отгружает товар на склад офиса. Планы продаж при этом никто не отменял, даже подняли чуть. Клиентам же, при отсутствии нужного товара рекомендуют покупать "под заказ" по полной предоплате (ждать 4-7 дней). Постоянные клиенты разворачиваются и уходят через дорогу в аналогичную контору, где нужный им товар в наличии. Руководство сетует- мол вы просто не хотите работать.
То есть при правильном подходе КПЭ детализируют участие отдела и конкретного человека в реализации общей цели. Но так как работать с ними умеют не все, - то случается мартышка и очки.
КПЭ "красоты"
А ещё одно из серьёзных возражений против КПЭ, которое я слышу наиболее часто, звучит примерно так:
У меня люди занимаются творческой работой/нестандартными задачами/красотой…, это же невозможно никак оцифровать?!
Само собой… Возможно!
Пусть не на все сто процентов, но на бОльшую часть точно.
Давайте возьмём, скажем, дизайнеров (их часто приводят в пример).
Помимо “нравится - не нравится” от клиента есть масса технических требований к работе дизайнера.
Его проект должен:
- содержать ключевые элементы (условно - спальное место для спальни или название компании для логотипа),
- соответствовать нужным размерам (площади комнаты; шапки соцсети, куда нужен логотип),
- учитывать цветовую гамму, заявленную клиентом в ТЗ,
- открываться в нужных программах,
- сопровождаться описанием (материалы; наименование цветов и шрифтов),
- соблюдать авторские права,
- и пр.
Вот из них и формируются показатели эффективности работы дизайнера (плюсом обычно добавляется время на выполнение согласно заранее проведённому нормированию с коэффициентом сложности проекта).
И даже клиентское “нравится - не нравится” можно рассчитать и заложить в план. Ну например в формате конверсионных показателей из серии - процент отказов клиента от макета или среднее количество значимых доработок на проект.
Понимаю, у вас может трудиться непризнанный гений, работы которого вы лично считаете потрясающими, но если 70% клиентов после окончания проекта требуют возврат предоплаты и в слезах убегают волосы назад, - зачем вам такой в бизнесе?..
В общем, KPI можно сформулировать для любого функционала.
Просто для некоторых специальностей придётся чуть дольше думать))
А в вашей компании есть ключевые показатели эффективности? Рабочие?
