Меня в телеграмме попросили рассказать про постановку руководителем целей и всё, что с этим связано) Рассказываю)
Донесение целей до сотрудников
Начну я не с какой-то методики постановки целей, не с привычного многим СМАРТа, а с совершенно иной мысли:
Каскадирование (донесение целей до сотрудников) не случается не из-за плохо поставленных целей, или непонятных целей, или применения не той методики, а в первую очередь из-за нежелания руководителей говорить с сотрудниками о целях!
Двадцать лет я обсуждаю с управленцами всех звеньев контексты и цели, и двадцать лет слышу:
- Да зачем им это знать?!
- Да им это не нужно!
- Да им всё равно!
- Да они не поймут!
При этом уровень управления может играть не такую уж большую роль.
Генерал подчас считает, что уже замам не нужно всё знать, замы уверены, что начальники отделов (цехов) “не въедут”, начальники цехов думают, что для мастеров это “не их ума дело”, а уж мастера стопроцентно убеждены, что линейным сотрудникам подобное понимание вовсе не нужно.
Но конечно чаще - чем ближе к линейному персоналу, тем меньше у самих управленцев понимания, и тем больше они уверены, что это не надо их подчинённым.
И да, понятно, что каскадирование - это не про дословную передачу сверху вниз, а как раз про разбиение больших целей на более мелкие, локальные, понятные и измеримые для каждого подразделения и уровня.
Но как сформулировать понятную цель на своём уровне, если ты вообще не понимаешь, куда мы все идём?..
[Спойлер - никак!]
Вот и получается сломанный телефон, которым пользуются лебедь, рак и щука - уже в середине управленческой цепочки вместо каскадирования работает перетягивание одеяла, а к её окончанию локальные цели и задачи подчас не просто спорят, а противоречат друг другу.
И генеральной цели (и стратегии) тоже.
И введите вы хоть SMART, хоть HARD, хоть дерево целей, а хоть катитесь в колесе Сансары баланса, - цели будут может и красиво написаны, но выдраны из контекста.
А в таком формате и достигаться они либо не будут, либо лучше бы не достигались))
Соответственно, что делать первым делом?
- На уровне установок проверять, знают ли руководители, какой именно контекст нужно транслировать вниз, верят ли, что это правда нужно, понимают ли зачем [ну и понимают ли они его сами так, как нужно]. Начиная с самых топ-топов.
- На уровне механики проверять каналы коммуникации, и убеждаться, что нужная информация (о целях, стратегии, движении организации, её зоне ближайшего развития и ключевых сложностях) доходит до сотрудников.
Можно прямо спрашивать иногда случайных сотрудников - а куда мы идём и зачем делаем что делаем (не в смысле наш продукт, а в смысле конкретные шаги - внедряем ПО, расширяем производство, работаем над качеством и пр.). Бывает оооочень интересно))
Типичные ошибки в трансляции целей
Давайте теперь предположим, что все руководители понимают, зачем нести ерунду цели вниз, и даже пытаются это делать.
Но получается у них сэм-восэм.
Типичные ошибки, с которыми часто встречаюсь я:
- Без выбора ситуации.
Руководитель транслирует цели своим подчинённым, но делает это каждый раз невовремя - то сразу после сообщения о крупном депремировании, то за полторы минуты до окончания рабочей пятницы, то в видео-созвоне, который постоянно прерывается.
А люди не слышат, не запоминают, не проникаются.
- Без перевода.
Руководитель берёт цели в том виде, в котором они поставлены выше, и на своём, на птичьем менеджерском, рассказывает своим подчинённым. И не расшифровывает.
А люди понимают сколько понимают (иногда почти нисколько).
- Без контекста.
[Говорила, говорю и буду говорить)))]
Руководитель убирает всю “лирику” - о том, какая ситуация привела к постановке именно таких целей, какие решения были отброшены до принятия этого, какие перспективы есть у компании, если она цели реализует и т.п. Оставляет “надо сделать”.
А людям не надо. И не хотят они быть бессловесными исполнителями, они хотят понимать смысл. И вообще - вам надо, вы и делайте, работать только не мешайте.
- Без конкретики (реже, но бывает).
Руководитель убирает конкретные цифры и даёт цель общими словами (быстрее, выше, сильнее!). На всякий случай - чтобы не завидовали, не ныли, не считали миллионы собственников.
А люди что? Люди ничего. Не измеряешь - не растёшь.
- Без энтузиазма.
Руководитель подбирает слова, пишет речь, даже возможно репетирует, но совершенно не обращает внимания на своё состояние (эмоциональное, физическое, любое). И выдаёт красивую и даже понятную цель со вздохами, несчастным выражением лица и замогильным тоном.
А люди считывают невербалику тоже) И понимают, что к этой цели двигаться не стоит)
Ну и конечно очень часто руководитель просто сказал один раз (а то и рассылку сделал) - и считает, что все теперь должны эту цель, как мантру, повторять 360 раз в день, помнить, держать в фокусе внимания, любить и фанатично к ней стремиться.
А сотрудники загружены работой, они даже если и услышали с одного раза - через час забыли/потеряли/перепутали/замылились.
Так что повторять, объяснять, переводить, вдохновлять и снова повторять.
SMART или не SMART?
И вот мы добрались до святого СМАРТа, который чаще всего используют для постановки целей.
Обратите внимание, архиважно приучать сотрудников всех уровней к чёткости и прозрачности!
Как со стороны руководства - в поставленных целях и задачах, так и со стороны исполнения - в отчётах, ответах на вопросы, выступлениях на совещаниях.
Но именно СМАРТ я слегка недолюбливаю))
Ну в смысле технически он прекрасен, а эмоционально/мотивационно нет, поэтому я больше люблю его российский аналог - принцип ВОДКИ (вроде бы автор Вадим Котельников, но интернеты путаются).
Цель должна быть:
В - Важная и Вдохновляющая [это в том числе про понимание контекста]
О - Ограниченная во времени
Д - Дерзкая, но Достижимая [и тоже мотивация - вызов, стимулирующий вложить больше усилий]
Ещё кстати нашла вариант Драйвовая)
К - Конкретная
И - Измеримая
[аналог, поэтому всё очень похоже, кроме эмоции))]
А если "смартование" не работает?
Куда же смотреть, если вы вроде как всех методикам постановки целей обучили, все цели оцифровали, но система всё равно не работает?
В первую очередь… тадам! - Не на сроки (которые конечно периодически не ставятся) и не на измерения (с которыми тоже бывают проблемы).
А на конкретность!
Потому что по-прежнему многие считают форматы типа “продать” или “произвести” конкретными (и нет, это не про другие критерии, потому что “продать на миллион рублей к 1 апреля” понятнее не становится).
- Продать = подписать договор?
- Продать = выставить счёт?
- Продать = отгрузить?
- Продать = получить деньги?
- Продать = подписать закрывающие документы?
Ну и ещё десяток более детальных вариантов в разных сферах)
То есть по сути, основная сложность СМАРТа в том, что методику в теории знают, но применяют неверно или частично.
И если не учить, не тренировать и не контролировать, - так оно и будет (причём с совершенно любой методикой).
А у вас какие вопросы возникают по целеполаганию в работе?
_________________________________________________
Ещё полезное про цели:
