Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! О конкурентных преимуществах, казалось бы, уже все известно и все сказано-пересказано. Достаточно вспомнить монументальный труд Майкла Портера «Конкурентное преимущество». Эту книгу, кстати, кто-нибудь дочитал до конца? Вместе с тем, некоторые уважаемые эксперты по стратегии утверждают, что в наше время конкурентные преимущества уже не так важны, что они «умирают», и что этот термин надо, вообще, исключить из управленческого лексикона. Мол, «клиентам не надо лучше, им надо хорошо». Значит, согласно этой логике, надо просто удовлетворять их потребности и не стремиться быть лучше конкурентов? Хм… Допустим. Но клиенты становятся все более осознанными (умными, подкованными, информированными, разборчивыми, дотошными, капризными, привередливыми), их требования ужесточаются, они с пристрастием изучают альтернативных поставщиков, при этом конкуренция на всех рынках просто дикая и дальше будет только хуже. А конкурентные преимущества умирают? Странно. Возникает жуткий когнитивный диссонанс. По-моему, все с точностью до наоборот. Актуальность конкурентных преимуществ только растет. Видимо, разные эксперты просто по-разному понимают, что такое «конкурентное преимущество». Попробуем разобраться.
Да, никто не спорит, надо создавать ценности, удовлетворяющие потребности клиентов. Это краеугольный камень любой стратегии. А что такое клиентские ценности? Это характеристики или т.н. атрибуты: продуктов (в том числе их качества), клиентского сервиса, бренда, персонала, цены, которые так или иначе «работают» на удовлетворение потребностей клиентов (функциональных, социальных, эмоциональных, ресурсных). Другими словами, это то, что действительно важно для клиентов. И если мы такие ценности создаем, клиенты будут довольны и счастливы. Но ведь наши конкуренты (к счастью, не все) тоже не дремлют и понимают, что надо не деньги зарабатывать (деньги – это не главная цель, а важное следствие), а создавать ценности для клиентов. И тоже будут это делать. Возникает вопрос: на кого, прежде всего, обратят внимание наши покупатели? Правильно. На того, кто делает это лучше.
Потребителей привлекает контраст! Но не любой контраст, а только тот, который имеет для них значение. Тогда он может стать вашим (или не вашим) конкурентным преимуществом. Конкурентное преимущество – это попытка ответить на вопрос: почему клиенты могут захотеть покупать именно у вас?
Но не все так просто. Чтобы какой-то атрибут продукта, сервиса, бренда, цены или персонала стал конкурентным преимуществом, должно выполняться шесть условий:
1. Ценность. Данный атрибут должен в принципе волновать ваших клиентов, т.е. иметь для них ценность.
Например, время доставки (сырья, комплектующих, готовой продукции, товаров для перепродажи), как атрибут клиентского сервиса, имеет ценность для клиентов? В большинстве случаев, да. Но какие потребности клиентов «обслуживает» время доставки? Самые разные. Для производственной компании это может быть ритмичность производства, для торговой – скорость выполнения заказов, для частных покупателей – по-разному, но хотя бы эмоционально, нам всегда хочется поменьше переживать и получить заказ побыстрее.
Выражаясь по-научному, конкурентные преимущества следует искать только среди ценностей, входящих в фокус конкуренции на данном сегменте рынка. Например, если у вас самое современное производственное оборудование, то это ваше превосходное отличие, а не конкурентное преимущество, так как для клиентов оно ценности не имеет. Но, если это оборудование позволяет создавать какую-либо клиентскую ценность, например, производить вкусную, полезную, надежную, производительную, эстетичную, экономичную и т.д. продукцию или оказывать качественные услуги (быстро, удобно, приятно, дешево и т.д.), то данная ценность имеет шанс стать вашим конкурентным преимуществом и частью уникального торгового предложения (УТП) компании.
2. Превосходство. Вы должны превосходить конкурентов по данному атрибуту с точки зрения предпочтений клиентов. Например, если вернуться к нашему примеру с доставкой, вы привозите заказы в течение 25 минут, а ваши конкуренты – в течение 30 минут. Превосходство есть? Небольшое, но есть.
3. Существенность. Превосходство над конкурентами должно быть явным, заметным и существенным. Например, разница в 5 минут для клиентов может быть несущественна. Они ее просто не заметят. А если вы предложите время доставки не 25, а 10 минут, то это уже очевидно. Вас непременно оценят.
4. Полезность. Превосходство над конкурентами должно быть не только существенным, но и полезным для клиентов, т.е. иметь для них значение. Например, сокращение времени до 10 минут имеет значение для клиентов? Какая им от этого польза? Вероятно, что никакой. Возможно, что 30 минут их вполне устраивает и искать какие-то лучшие варианты им недосуг. Как известно, лучшее – враг хорошего. Но, если для них это важно, то время доставки может стать вашим конкурентным преимуществом.
5. Устойчивость. Превосходство над конкурентами должно быть не только существенным и полезным, но и устойчивым в более-менее долгосрочной перспективе. А лучше навсегда. В противном случае оно быстро растворится. Например, конкуренты, увидев ваш козырь, что-то оперативно «подкрутили» в своих рабочих процессах и тоже сократили время доставки до 10 минут.
Чтобы отрыв от конкурентов был устойчивым, в его основе должны лежать уникальные или трудно копируемые ресурсы (технологии, компетенции, культура и др.). Такие ресурсы называют ключевыми.
6. Осведомленность. Если вы имеете ценные, существенные, полезные и устойчивые превосходные отличия, но ваши клиенты по каким-то причинам о них не осведомлены, то можно сказать, что этих преимуществ у вас нет. Это обидно. Поэтому необходимо максимально загрузить все каналы коммуникации с клиентами информацией о вашем ценностном предложении и наличии в нем конкурентных преимуществ.
Простой пример с доставкой приведен здесь только для наглядности. Аналогичные рассуждения можно применить и для любых других атрибутов (количественных или качественных), претендующих на звание конкурентного преимущества. Но, если хотя бы одно из перечисленных шести условий не выполняется, то рассматриваемые атрибуты тест не проходят и конкурентными преимуществами не являются. И называть их надо как-то по-другому (фейки, фишки, отрывы, контрасты, отстройки и пр.). Или пусть умирают. С этим можно согласиться.
А мы должны стремиться не к ложным, а к подлинным, реальным, истинным преимуществам! Их не может быть много. Достаточно даже одного. Но зачем? Какой в этом смысл? А смысл в том, что подлинные конкурентные преимущества:
- Удерживают постоянных клиентов. Именно конкурентные преимущества обладают стратегической «липкостью» и не позволяют клиентам переключиться на других поставщиков. Это хорошо и для нас, и для клиентов.
- Привлекают внимание клиентов наших конкурентов. Благодаря нашим преимуществам появляется шанс перехватить «чужих» клиентов. И им от этого будет только лучше. И нам тоже.
- Помогают принять правильное решение потенциальным покупателям, изучающим рынок и находящимся в мучительном процессе выбора поставщика. Они у нас еще ничего не купили, а мы уже облегчили им жизнь.
- И, вообще, повышают ценность нашего предложения для клиентов, способствуя более полному удовлетворению их потребностей. А это самое главное.
И в таком понимании конкурентные преимущества «живее всех живых». Это история не про то, чтобы побеждать и уничтожать конкурентов. Это история про то, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов, ибо от конкурентной борьбы все потребители только выигрывают. В этом и состоит главная цель любого бизнеса.
Анализ потребностей клиентов, формирование ценностных предложений и выявление подлинных конкурентных преимуществ мы всегда выполняем в ходе стратегических сессий и в проектах по разработке конкурентной стратегии предприятия.
Желаю вам успеха!