Хотела бы, чтобы это было не так. Но, увы. Гибкость - это то свойство, которое крайне редко присуще бизнесу и его сотрудникам. Хотя в период дестабилизации это чуть ли не важнейший фактор выживания.
Проблема в том, что любые изменения всегда болезненны, и люди готовы стоять до последнего на страже привычных процессов, даже если это бьёт по их же эффективности и заработку.
Самый яркий пример изменений в природе - превращение гусеницы в бабочку. Это долгий процесс, результат которого прекрасен. Но мало кто задумывается о том, что далеко не каждая гусеница проходит процесс перехода до конца в силу внешних обстоятельств. Метаморфоза не завершится, если было накоплено мало питательных веществ (недостаточно еды), или при неблагоприятных погодных условиях, и про хищников не стоит забывать.
Внедрение изменений в компании похоже на метаморфозу гусеницы. Руководство хочет бабочку — лёгкую, эффективную, красивую. Но забывает, что гусенице для окукливания нужны:
1) жирный запас ресурсов (бюджет, время),
2) тёплый кокон (поддержка руководства),
3) защита от птиц (нейтрализация саботажников).
Без этого получится не бабочка, а мёртвая куколка.
У меня редкое и запоминающееся имя - Антонина. И я всю свою сознательную жизнь реализуюсь в продажах, преимущественно работала в сегменте B2B. Прошла путь от менеджера до руководителя больших подразделений.
Сейчас занимаюсь построением процессов в коммерческих службах и формированием базовых инструментов отделов продаж.
Суровая практика внедрения изменений
Например, есть задача перейти в новую учетную систему.
При этом на время переходного периода сотрудникам предлагается работать по-старому (чтобы процессы не встали) и заводить данные в новой системе (тестовый период). Это повышенная нагрузка! Уже один только этот факт рождает мощное сопротивление процессу изменений.
К тому же мало, кто из персонала до конца понимает, зачем вообще переходить в какую-то новую программу, ведь всё и так до этого нормально функционировало (нет мотивации и банальных объяснений, как это повлияет на бизнес в целом).
А еще кто-то постоянно рядом гундит, что это тупая работа, и всё равно ничего не выйдет.
В итоге, в такой атмосфере мучений все работают несколько месяцев (это еще в лучшем случае) и неизбежно откатываются к исходным процессам.
Важно помнить, что любое изменение процессов в лучшую сторону - это всегда модернизация. А любая модернизация на финише приводит к пересмотру первичных данных, что людей очень беспокоит. Например, новый рабочий процесс может позволить убрать ненужных сотрудников из цепочки за ненадобностью, чего люди очень боятся (страх потери работы и увольнений). Или привести к более наглядным и прозрачным действиям персонала для руководства и, как следствие, исключает возможность любой халтуры. Вариантов может быть много. Но важно давать себе отчёт, что обычно то, что хорошо для бизнеса (читай для собственника), вредит интересам обычных специалистов. Поэтому, думать, что все будут счастливы что-то менять, неверно в корне.
Типичные ошибки при внедрениях изменений.
Последние пять лет я работала в консалтинговой компании, где мы помогали настраивать учётные функции. Часто такие проекты сопровождались переходом в новые системы данных. По моим наблюдениям есть ряд важных ошибок, которые допускаются:
- Нет понимания, зачем это стратегически нужно. Изменения - это больно. Поэтому каждое нововведение должно быть частью глобальной цели компании. А сотрудники должны понимать, ради какой большой цели терпят временные неудобства. Иначе зачем все это? Просто ради моды или потому что все так делают, не прокатит.
- Поручить внедрение изменений старожилам. Я имею в виду опытных сотрудников со средним стажем в этой компании более 10 лет. Здесь стоит пояснить. Кажется, что если за инновации будут ответственны старички компании, которые знают всю систему изнутри "от и до", то уж они-то точно учтут все нюансы и доведут дело до конца. Но поручать внедрение изменений тем, кто строил и поддерживал старую систему, так себе идея. Подобные люди чисто психологически будут испытывать самое большое сопротивление, потому что это ИХ процессы, к которым они привыкли, а часть из некоторых может даже они сами создавали с нуля. Их мозг будет искать 100 причин, почему новое — хуже. Поэтому назначать нужно не хранителей традиций, а лояльных реформаторов.
- Неверные ожидания по срокам. Если вы когда-нибудь внедряли новую систему, взять хотя бы переход на новую CRMку, то лучше заложить минимум год, а то больше. Если вам обещают внедрение какого-нибудь Битрикса за пару месяцев, то это просто рекламный трюк. Да, продумать будущую архитектуру и сделать базовые настройки реально, но больше всего времени уйдет на переучивание сотрудников работать по-новому, а это процесс длительный.
- Нет лидера изменений с необходимыми полномочиями. В проектах консалтинга меня периодически просят помочь с изменениями системы продаж, а именно заставить менеджеров работать в CRM. Часто эти программы используются на 10-15% своих возможностей. Я знаю крупные компании, где расширенной версией Битрикс.24 (которая стоит больше миллиона в год) пользуются только в рамках внутреннего ЧАТА. Смысл в том, что я за такие задачи не берусь без внутренней поддержки. Проблема в том, что человек "снаружи" никогда вам эти изменения не внедрит, а кто говорит, что сделает это, — нагло врёт. У лидера изменений должны быть реальные полномочия по части поощрений и штрафов на случай, если сотрудники будут саботировать процесс перехода, а они будут , потому что это часть цикла принятия.
- Изменения процессов навязываются сверху. Конечно, можно директивно заставить работать людей, как вам надо. Но результат будет лучше и устойчивее, если все-таки сотрудники придут к изменениям самостоятельно, без насилия. Мне нравится механизм стратегических сессий в команде, когда сложности обсуждаются внутри группы, и сами носители процессов генерируют предложения. Получается схема: сами придумали - сами реализовали. Это работает, потому что люди ненавидят выполнять чужие глупые приказы. Но обожают реализовывать собственные гениальные идеи. Механизм стратегических сессий — понятная инвестиция в лояльность. Вы не навязываете решение, а помогаете команде его придумать. И тогда оно становится их решением.
Приведу ещё один житейский пример перед описанием последнего пункта из моего списка ошибок.
Представим, что есть семья, где муж и жена атеисты. По настоянию сильно верующей бабушки родители согласились покрестить ребенка. Бабушка на крестинах была счастлива и радовалась, что внук не будет безбожником. Но спустя полгода, когда она пришла в гости, ее постигло разочарование: крестик на шее у внука висел, но ни одной молитвы он не знал, в церковь ни разу не ходил, да и в целом, верой не проникся. И это неудивительно, потому что в семье родители не могли передать то, чем сами не владели (религией), в обычной школе (не православной) о Боге тоже не рассказывали, а бабушка приезжала крайне редко, чтобы формировать определенное отношение ребенка к вере.
Вот и получилось, что внука покрестили формально, а смыслы никто не заложил.
Перенося этот простой пример на построение любых бизнес-процессов можно вывести последнее и ключевое правило. Очевидно, что помимо декларации изменений, должны быть ещё регулярные действия их подкрепляющие (после внедрения). А если их нет, то все будут работать, как раньше, и даже бровью не поведут.
В бизнесе как и в примере: можно «окрестить» отдел новым процессом. Но если ни один руководитель не живёт по этим новым правилам, не хвалит за их использование и не спрашивает за саботаж — «вера» не приживётся. Останутся только формальные отчеты «для галочки» и иллюзия.
У любого новшества должен быть лоббист, тот, кто видит перспективы (и личную выгоду) от введения изменений и готов всех доставать, пока люди не сдадутся и не начнут работать иначе, по-новому. Этого лоббиста все, кстати, будут всей душой ненавидеть, поэтому этот человек должен обладать железными нервами.
По другому никак. Если такого человека внутри нет, то можете даже не пытаться что-то улучшить.
Один мой клиент очень точно выразил эту мысль: "Нам нужен погонщик".
Это конечно достаточно резкое сравнение, но мысль на все сто верная.
Жёстко? Да. Цинично? Возможно. Но это честный взгляд на суть изменений. Они не происходят сами. Их проталкивает тот, у кого хватает зрения видеть цель, воли — не сворачивать, и власти — убирать преграды. Без такого «погонщика» все ваши модернизации останутся лишь шумом. С правильным же лидером это будет болезненная, но единственная дорога к тому, чтобы ваша компания из гусеницы наконец стала бабочкой.
___________________
Спасибо, что дочитали. Искренне благодарю каждого, кто не забывает ставить лайки и писать комментарии, всегда с удовольствием их читаю.
Предлагаю также ознакомиться с предыдущими материалами по схожей тематике: