Дебиторская задолженность - непозволительная роскошь для любой компании в кризисное время.
Если вам должны 100 рублей и не возвращают, настоящие потери для бизнеса оказываются значительно выше этих номинальных ста рублей.
Посудите сами: получив деньги вовремя, вы могли бы вложить их в оборот и заработать или положить под проценты в банк. А когда вам не платят, вы вынуждены изыскивать средства (вкладывать капитал собственника или привлекать кредиты), что ведет к дополнительным расходам.
Поэтому ваша дебиторка на 100 рублей, на самом деле это 100р + проценты по кредиту + недополученная прибыль.
А еще есть такая неприятная вещь, как невозвратные долги. Чем дольше долг висит на балансе, тем выше шанс с ним попрощаться навсегда.
Но что делать, если годами на проблему закрывали глаза? Ответы вы найдете в этой статье.
У меня редкое и запоминающееся имя - Антонина. И я всю свою сознательную жизнь реализуюсь в продажах, преимущественно работала в сегменте B2B. Прошла путь от менеджера до руководителя больших подразделений.
Как-то мы с коллегами проводили вебинар по дебиторке, он хорошо зашёл, поэтому основными тезисами решила поделиться тут.
Шаг первый
Мониторинг долгов в режиме реального времени.
Если вы чего-то не видите, вы не можете этим управлять. Поэтому первый вопрос: а у вас вообще есть отчетность по дебиторке? Или это секретный файлик бухгалтера, который никто не открывает?
Если отчет есть, то проверьте, не напоминает ли он древнюю скрижаль, которую невозможно читать. Он должен быть живым и удобным. Обязательные фильтры:
- По менеджерам — чтобы видеть, у кого горят сроки.
- По срокам просрочки — чтобы понимать, кого уже пора беспокоить, а кому отправлять официальную претензию и приглашение в суд.
- По сумме — чтобы отделять мух от котлет.
Идеал — «реестр старения дебиторки». Он как рентген, сразу видно, кто слегка задержал платеж, а кто уже в край обнаглел и в откровенной «красной зоне».
Шаг второй
Изменение мотивации
Требовать деньги с клиента, самая неприятная часть работы менеджера по продажам. Ни один менеджер по своей воле коллектором не станет. Значит, его нужно грамотно подтолкнуть.
Если дебиторка не станет личным KPI менеджера, она так и останется просто цифрой в отчёте, которую все игнорируют.
У меня был удачный опыт: мы внедрили квартальный бонус, который зависел от того, удержится ли дебиторка по клиентам менеджера в рамках 5% от его же ежемесячной выручки. Результат был внушительным. Уже через два месяца общая дебиторская задолженность снизилась на 10%. Люди начали работать с долгами, потому что это стало выгодно лично им.
Шаг третий.
Сделать дебиторку проблемой каждого
Знакомы с такой ситуацией? Менеджер по продажам звонит клиенту, давит и грозит отключить все услуги за неуплату. А в это самое время наши же техподдержка или сервисные инженеры продолжают с тем же клиентом работать, улыбаться и решать его проблемы. Они могут быть даже не в курсе, что компания уже три месяца работает в долг.
Это системный провал.
Дебиторка — это не головная боль только отдела продаж. Это общая проблема компании.
Каждый сотрудник, который взаимодействует с клиентом, должен видеть статус его расчетов. Отгрузка товара, выполнение заказа, техническая консультация, в общем, любое действие должно быть согласовано с финансовым состоянием клиента.
Требовать оплату за уже оказанные услуги нужно на всех уровнях. Бухгалтер — напоминанием, менеджер — переговорами, а служба поддержки — вежливым, но твердым: «Коллеги, по техническим вопросам мы с радостью поможем, как только будет решен вопрос с оплатой».
Когда вся команда действует как один фронт, у должника не остается лазеек. Он понимает, что пока не рассчитается, бизнес-процессы для него останавливаются. Это не угроза, это правило игры, которое включается автоматически.
Шаг четвертый, и самый главный
Изменение политики управления.
Часто сотрудники живут в иллюзии, что деньги в компании берутся из ниоткуда. Они не видят связи между оплатой от клиента, оборотными средствами и своей же зарплатой.
Сотни предпринимателей, с которыми я работала в консалтинге, совершают одну и ту же ошибку: тушат пожары нехватки оборотки личными вливаниями или кредитами. Кажется, что они спасают бизнес, а на деле лишь маскируют проблему и приучают команду к иждивенчеству.
Однажды собственница компании, где я работала, объявила: «Всё. Ни копейки своих личных денег больше не дам. Крутитесь сами».
Неделей позже бухгалтер забила тревогу: на зарплату денег нет. Подняли всех на уши. Коммерческий директор поставил ультиматум в отделе продаж: выбить 5 миллионов за три дня.
И знаете что? Под страхом остаться без зарплаты деньги нашлись.
Вывод прост: механизм всегда был. Но им никто не пользовался, пока не припекло по-настоящему.
Ваша задача создать систему, в которой «припекать» будет не в день зарплаты, а значительно раньше.
Надеюсь, что статья была полезная, и вы найдете для себя подходящие советы. У меня на канале много практичной информации об управлении персоналом и построении отделов продаж, делюсь ссылками на интересные материалы: