Учитывая, как в мире всё стремительно меняется в этом году, планирование становится абсолютно неблагодарной затеей. Ещё бы, то, что вчера было устойчивым уравнением, сегодня становится задачей без решения. Но как бы сложно не было, одно я знаю точно, у тех, кто хоть как-то будет планировать, шансов выжить явно больше.
Октябрь - время первых примерок по корректировкам в стратегии продвижения и продаж. Начинать нужно уже сейчас, чтобы к декабрю успеть сверстать и что важнее согласовать бюджеты.
У меня редкое и запоминающееся имя - Антонина. И я всю свою сознательную жизнь реализуюсь в продажах, преимущественно работала в сегменте B2B. Прошла путь от менеджера до руководителя больших подразделений.
В начале этого года я с командой реализовала проект для одного крупного коммуникационного агентства. Мы проводили аудит коммерческой службы.
Одна из задач была как раз найти точки роста для смены стратегии продаж. В проект мы зашли 1 марта. Один из блоков таких проектов - работа с данными и отчетностью. Бюджетов по подразделению и планов, а это две стороны одной медали, не было. Все цифры мы выгружали из умов сотрудников, а потом пытались сличить их и найти первоначальную исходную цель. Это было как в игре «глухой телефон», слова вроде похожи, но смысл у каждого сотрудника свой.
Представьте себе, заканчивался первый квартал и прошла 1/4 года без цели. Точнее общая цель была на уровне CEO, но она не была чётко декомпозирована до уровня хотя бы тимлидов, а уж исполнители и вовсе что-то где-то слышали, но не точно... А это значит, что ответственность за выполнение была общая, а это так не работает. Никто не отвечал за рост выручки и развитие нового канала продаж своей головой, это привело к неутешительным результатам.
Когда в компании проводилась стратегическая сессия по итогам нашего проекта, выяснилось, что факт продаж отклоняется от плана более чем в 3 раза. И это не просто просадка, это критическая точка, которая может привести к фатальным последствиям для существования бизнеса.
Поэтому планирование следующего года нужно начинать осенью, обязательно пересматривать стратегию с учётом новых реалий, и переводить планы в конкретные цифры с выбором ответственных лиц по их реализации. Если вам тоже нужен сторонний свежий взгляд на продажи в вашем бизнесе, пишите мне в ТГ.
Но как планировать, когда нет ясности, что будет через неделю?
Когда обстановка вокруг нестабильная, наилучший вариант - сценарное гибкое планирование, которое учитывает различные варианты развития событий. Примерно так строит свои планы Центробанк России. У них всегда есть негативный, нейтральный и оптимистичный сценарий.
Также предлагаю поступить и всем остальным. В этой статье разберем основные моменты, которые могут случиться и сильно повлиять на работу многих бизнесов.
Какие риски могут случиться с высокой долей вероятности?
- Ослабление рубля. Предлагаю заложить повышение курса доллара до 95 рублей минимум. В бюджете Минфина заявлено значение 92,2 рубля за доллар, но еще в апреле они закладывались на 100, поэтому истина может быть где-то посередине. И даже если ваш бизнес напрямую не завязан на курс валюты, скачок курса может повлиять на ценообразование услуг и товаров ваших подрядчиков или клиентов. Мы все-таки не в вакууме живём.
- Высокая инфляция. Лучше заложить повышение всех расходов, включая фонд заработной платы минимум на 20%, а лучше 30%. Высокая инфляция с нами надолго. Судя по тем же планам Минфина дефицит бюджета страны сохранится на ближайшие три года, поэтому чуда не ждите. Даже ВВП настроен крайне консервативно.
- Увеличение стоимости банковского обслуживания. Единственный сектор экономики, до которого пока не добралось государство - финансовый. Даже любимых айтишников не обошли стороной и забрали льготные условия налогообложения. Учитывая, что Сбербанк по версии Forbs занял первое место по чистой прибыли среди российских компаний в 2024 году, то логично предположить о желании государства часть этих денег аннексировать. Ну, а любой банк дополнительные расходы переложит на своих клиентов, можете не сомневаться.
- Уменьшение покупательской способности. Предлагаю внимательно проанализировать текущий портфель клиентов (для B2B) по хотя бы трём показателям в динамике: продажи (выручка), средний чек и дебиторская задолженность. Выделить клиентов, у которых уже сейчас происходит снижение по первым двум пунктам и рост по дебиторке. Они будут в условной группе высокого риска "отвала". Ставим задачу менеджерам и руководителям отделов продаж провести переговоры с этой частью клиентов, понять их планы и стратегию выживания. Иметь в виду, что часть этих клиентов может перестать работать с вами совсем или будет вынуждена резко сокращать количество закупок вашей продукции.
- Пересмотр продуктового сплита. Это то, какие доли в общей структуре продаж имеют ваши продукты(услуги) или товары. Приведу пример из строительной сферы. После отмены льготной ипотеки начались очень сложные времена для когда-то процветающей строительной отрасли, в моменте продажи резко упали в среднем на 55%. Но рынок не стоит на месте и перестраивается под новые реалии. Быстро придумали рассрочку (альтернатива ипотеке для держателей кеша) и сделали ставку на бизнес класс и выше. Наглядное изменение продуктового сплита с субсидированных ипотечных сделок на работу с премиум сегментом. Подумайте, какие тенденции заметны уже сейчас, заложите изменения в обновленную маркетинговую стратегию.
- Удорожание рекламы и стоимости лида. С 1 апреля 2025 года был введен налог на интернет рекламу в 3%. Это запустило цепочку повышения цен в сегменте, которое вряд ли остановится в 2026 году. Поэтому попробуйте обратить внимание на точечное продвижение. Не время стрелять из пушки по воробьям. Намного эффективнее выходить на клиентов с персонализированными предложениями. Именно такая сейчас стратегия почти у всех ритейлеров. Заметили, как у них сменился фокус? Если раньше мы видели большое количество наружной рекламы с выгодными предложениями, то теперь нам приходят push-уведомления с призывом перейти в приложение. Это, ничто иное как, переход от больших охватов к развитию действующих клиентов.
Несколько советов в эпоху ограниченных ресурсов.
1️⃣Развивать действующих клиентов всегда дешевле чем привлекать новых. Сфокусируйтесь на увеличении среднего чека.
2️⃣Удерживать текущих сотрудников дешевле чем нанимать новых.
Я как-то считала стоимость найма новых менеджеров в отдел продаж, у меня получалось около 150 000 рублей на одного человека. Использовала методологию, описанную в статье кадрового агентства Ancor, там много скрытых затрат, о которых обычно и не задумываешься. Так что лучше экономьте и развивайте действующий персонал, а нанимайте только тех, кто действительно вам нужен в команду, и сможет быстро отбить расходы на рекрутинг и адаптацию.
3️⃣Докручивать текущие процессы (описывать, регламентировать) дешевле чем переходить на какие-то новые сервисы, которые не факт, что будут панацеей.
Даже если ваша текущая CRM система не обладает нужным функционалом, не спешите её менять. Переход на другой сервис неизбежно приведет к дополнительным расходам, которые точно будут выше ожидаемых. То же самое и с процессами.
4️⃣И главное в турбулентное время, быстрая реакция на изменения (налоги, пошлины, логистика, валюта...). То что вчера еще было можно, завтра будет под запретом. И, наоборот. Победит тот, кто сможет быстро развернуться на 180 градусов, не застряв нигде по пути.
_______________________________________
Что добавите к списку рисков, уважаемые читатели? Уверена, что у вас много светлых мыслей по этому поводу.
И как обычно ссылки на статьи по смежным темам: