2033 подписчика

Почему конфликты на работе — не всегда плохо?

29 октября29 окт

13 мин

По данным Исследовательского центра Superjob.ru 2 из 3 опрошенных периодически задумываются об уходе с работы. Каждый десятый признается, что идея написать заявление об уходе посещает его несколько раз в день. 9% ежедневно подавляют в себе подобное желание. С 14% респондентов это происходит как минимум раз в неделю, с 19% — один раз в месяц.

Часто всего желание хлопнуть дверью и уволиться возникает на эмоциях: «Такое бывает, но это просто реакция на конкретный негатив или конфликт, а не желание всё бросить»; «Когда эмоционально вымотан и устал». Но есть и более веские причины: «Задумываюсь об уходе из-за регулярных авралов и переработок».

Как не идти на поводу у эмоций; грамотно выходить из конфликтов и не перерабатывать; как можно повлиять на атмосферу на работе и многом другом мы поговорили с Анатолием Неманом, кандидатом психологических наук и автором курса «Психология деловых отношений» и тг. "Анатолий Неман".

Как вы можете прокомментировать результаты исследования Superjob.ru?

Когда я читаю такие данные — что 2 из 3 сотрудников регулярно думают об уходе, — я вижу не просто статистику, а симптом состояния современной деловой среды. Это говорит не столько о «плохих компаниях» или «ленивых сотрудниках», сколько о глубинных психологических процессах — усталости, потере смысла и эмоциональном истощении.

Если каждый десятый несколько раз в день думает об увольнении, это уже не про недовольство зарплатой. Это — про внутренний конфликт между «надо» и «хочу».
Люди продолжают работать, но всё чаще чувствуют, что их личные ценности и реальные задачи расходятся. Это классический признак эмоционального выгорания и внутренней демотивации.

На психологическом уровне человек, который часто думает об увольнении, на самом деле ищет не новую работу, а новое состояние. Он хочет:

больше контроля над своей жизнью;
меньше давления и неопределенности;
ощущение, что его труд имеет смысл и ценится.

Когда этого нет, психика начинает защищаться — появляется идея «уйти» и «начать с чистого листа». Это временное облегчение, способ вернуть себе чувство свободы хотя бы мысленно. Но если такие мысли становятся систематическими — это уже сигнал о потере внутренней опоры.

Это стало массовым явлением из-за нескольких причин, на мой взгляд:

Переутомление и перегрузка. Многие работают в режиме постоянной тревоги, многозадачности и высокой ответственности без необходимого восстановления.
Отсутствие признания. Когда усилия не замечают, человек теряет связь между «стараюсь» и «получаю результат».
Потеря смысла. Если деятельность перестает совпадать с личными ценностями, мотивация сгорает.
Психологическая неграмотность руководства. Требовательность без обратной связи и эмпатии рождает эмоциональную глухоту в коллективе.

Резюмирую: когда 2/3 людей думают об уходе с работы, это не кризис рынка труда — это кризис внутреннего равновесия. Мы живём в эпоху, где профессиональная устойчивость — это не только про компетенции, а про эмоциональный интеллект, саморегуляцию и осознанность. Если бы компании уделяли столько же внимания психологическому климату, сколько KPI и отчётам — статистика выглядела бы совсем иначе.

Как психолог, я бы сказал: если мысль «уйти с работы» приходит слишком часто — это не повод для вины, а повод для честного разговора с собой. Не «куда уйти», а «зачем я остаюсь».

Как вам кажется изменилась рабочая атмосфера в последние годы? Есть ощущение, что разногласий, «скрытых» и явных конфликтов стало больше, а доверия — меньше. Согласны ли вы с этим?

Да, я действительно замечаю, что рабочая атмосфера в последние годы изменилась, и — не всегда в лучшую сторону. Количество разногласий, скрытых напряжений и недоверия выросло. Причина не столько в «плохих людях», сколько в том, как изменилась сама среда труда.

Мы живём в эпоху перманентных перемен — высокая скорость, цифровизация, сокращение личного общения, давление сроков и неопределенность. Раньше многие вопросы решались «на месте» — через человеческое взаимодействие, разговор, совместный чай или взгляд в глаза. Теперь общение часто сведено к чатам и отчётам, где исчезает эмоциональная обратная связь. А без неё доверие не формируется.

Кроме того, у людей вырос уровень внутреннего напряжения. После пандемии, кризисов, мобилизации, экономической нестабильности — каждый живёт с фоном тревоги. И эта тревога проникает в рабочие отношения. Люди стали чувствительнее, но и настороженнее. Многие избегают открытых разговоров, потому что боятся — потерять место, вызвать недовольство, быть неправильно понятыми. В результате — внешне всё корректно, а внутри холод и отчуждение. Это и есть «скрытые конфликты».

С другой стороны, я не вижу в этом только негатив. Сейчас появляется новое поколение специалистов, для которых доверие и открытость снова становятся ценностью. Они меньше боятся говорить о чувствах, учатся слушать, стремятся к сотрудничеству. И это шанс — перестроить культуру общения, сделать ее более осознанной.

Я часто повторяю: «Доверие не исчезло — оно просто стало требовать больше зрелости». Если раньше оно рождалось автоматически — «мы вместе, значит, свои», то теперь нужно уметь его создавать сознательно: через ясную коммуникацию, уважение к личным границам, внимание к состоянию коллег.

Так что да, конфликтов стало больше, но это не признак деградации, а показатель того, что старые формы взаимодействия больше не работают. Мы взрослеем как профессиональное сообщество — учимся говорить сложные вещи, обсуждать эмоции и договариваться по-настоящему.

Почему конфликты на работе — не всегда плохо?

Конфликт — это не катастрофа, а сигнал. Он показывает, что между людьми накопилось напряжение, не совпадают ожидания, роли или способы взаимодействия. И если правильно с ним работать, конфликт может стать точкой роста, а не разрушения.

Раньше в организациях было принято считать, что «в хорошем коллективе конфликтов быть не должно». Но это иллюзия. Когда люди работают вместе, у них неизбежно возникают разные взгляды, интересы, стили поведения. И отсутствие конфликтов — не признак гармонии, а часто показатель подавленных эмоций и пассивности. То есть всё «вежливо», но ничего не решается.

Настоящая зрелость коллектива проявляется не в том, что конфликтов нет, а в том, как люди через них проходят. Если участники умеют выражать несогласие без агрессии, слышать аргументы друг друга, искать решения, а не виноватых — тогда конфликт становится ресурсом, а именно, он:

выявляет скрытые проблемы в системе;
помогает уточнить цели и роли;
усиливает взаимопонимание, когда люди всё-таки договариваются;
формирует эмоциональную устойчивость и доверие.

Приведу простой пример. Руководитель отдела и его заместитель долго избегали прямого разговора — каждый по-своему был недоволен. Когда конфликт всё же всплыл, разговор был неприятный, но откровенный. Оказалось, что источник напряжения — не личные амбиции, а неясное распределение полномочий. После того как они пересмотрели зоны ответственности, атмосфера заметно улучшилась. Такой конфликт можно назвать здоровым — он позволил системе перестроиться.

Важно различать созидательные и разрушительные конфликты. Созидательный конфликт направлен на поиск истины, на улучшение процесса, а разрушительный — на защиту эго, обиду, доказательство «кто главный». Разница между ними — в уровне осознанности и уважения.

Я уверен, что конфликт — это энергия. Вопрос лишь в том, куда она пойдёт: в разрушение или в развитие. Если в команде есть доверие и культура общения, конфликт становится инструментом роста. А если доверия нет — даже мелочь превращается в войну. В идеале рабочие коллективы должны не избегать конфликтов, а научиться их проживать: через открытый диалог, четкие правила обратной связи и поддержку эмоциональной компетентности. Тогда любые разногласия перестают быть угрозой — и становятся источником движения вперёд.

Что такое конфликт на работе в вашем понимании?

Для меня конфликт на работе — это не ссора и не борьба характеров, а форма взаимодействия, в которой сталкиваются разные интересы, цели или ценности людей, вынужденных работать вместе.

Конфликт — это сигнал о том, что в системе что-то требует уточнения: границы, ответственность, ожидания, коммуникация. И если этот сигнал услышать — можно улучшить отношения, структуру работы и атмосферу в команде.

Я считаю, что конфликт — это естественный элемент любой живой организации. Там, где люди не одинаковы, где есть движение и развитие, — будут и противоречия. Важно не «не допустить конфликт», а научиться с ним обращаться: понимать причины, сохранять уважение, переводить эмоции в конструктив.

На практике это выглядит так: люди спорят, потому что им не всё равно. Они хотят, чтобы дело шло правильно — просто по-разному видят «как правильно». И если руководитель или команда умеют слушать, уточнять и договариваться, то конфликт становится не угрозой, а точкой роста и обновления.

По моему мнению, конфликт — это не разрушение, а проявление энергии взаимодействия. Важно лишь направить эту энергию в осознанное русло — в понимание, а не в борьбу.

Как распознавать уровень напряжения в коллективе?

Распознавать уровень напряжения — это, по сути, уметь читать сигналы среды: слов, тел, эмоций и пауз. Напряжение почти никогда не начинается с громкого конфликта. Оно всегда накапливается тихо — в тоне, взглядах, коротких фразах, задержках в ответах. И если научиться замечать эти микросигналы, можно предотвратить «взрыв» задолго до того, как он произойдет.

На практике, когда я наблюдаю за командой или работаю с руководителями, первое, на что обращаю внимание — изменения в поведенческих паттернах. Если человек, который раньше охотно участвовал в обсуждениях, стал молчаливым — это уже индикатор. Если кто-то стал чаще шутить саркастично — это тоже сигнал. Когда сотрудники формально соглашаются, но избегают реальных обсуждений — напряжение уже присутствует, просто не проговорено.

Делюсь простыми инструментами для диагностики уровня напряжения в коллективе:

Тест паузы. Задайте вопрос на совещании и посмотрите, сколько секунд тишины возникает перед ответом. Чем дольше пауза — тем выше уровень внутреннего напряжения. Люди мысленно фильтруют слова, боятся реакции.
Барометр эмоций. В начале встречи каждый член команды кратко оценивает свое состояние по шкале от 1 до 5 (1 — спокоен, 5 — перегружен). Простая, но наглядная практика: через 2–3 недели видно динамику коллектива.
Температура атмосферы. Можно использовать чек-лист для руководителей:

снижается ли инициатива сотрудников?
возникают ли подколки и ирония вместо прямых замечаний?
увеличилось ли количество «мелких»” недоразумений?

Если хотя бы на два пункта ответ «да» — в коллективе нарастает скрытое напряжение.

Как снижать уровень напряжения? Что посоветуете?

Когда замечаете напряжение, не ждите «официального повода» его обсудить. Например, скажите: «Кажется, у нас стало меньше лёгкости в разговорах. Давайте обсудим, что мешает». Это простая, но сильная фраза показывает внимание без обвинений и запускает доверительный процесс.

Мой личный принцип: «Напряжение — это не враг, это индикатор». Оно помогает понять, где люди перестали слышать друг друга. Если его вовремя распознать, можно не тушить пожар, а просто открыть окно — проветрить отношения, выровнять коммуникацию и вернуть живость в коллектив.

Это значит, что важно не делать вид, будто всё хорошо, а дать эмоциям цивилизованный выход — разговор, уточнение, прояснение, изменение условий. Подавленное напряжение не исчезает — оно просто уходит «в тень» и начинает управлять людьми бессознательно.

Чтобы снять напряжение предлагаю следующие шаги в порядке очередности:

1. Заметить и обозначить. Первый шаг — признать, что напряжение есть. Оно не делает команду слабой — наоборот, это признак того, что люди вовлечены, что им не всё равно. Скажите прямо, но спокойно: «Коллеги, чувствую, что атмосфера стала более жёсткой. Давайте попробуем понять, в чём причина». Так вы показываете зрелость и запускаете процесс разрядки.

2. Переводите эмоции в слова. Напряжение часто возникает не из-за фактов, а из-за проговоренных чувств. Простой формат «эмоциональной обратной связи» помогает снять острые углы. Шаблон: «Когда происходит X, я чувствую Y, и мне хотелось бы Z». Пример: «Когда задачи меняются без предупреждения (X), я чувствую растерянность (Y). Хотелось бы, чтобы мы заранее обсуждали изменения (Z)». Это простое правило переводит раздражение в конструктив.

3. Восстанавливайте неформальные связи. Парадоксально, но большинство рабочих конфликтов исчезают, когда люди просто снова начинают общаться по-человечески. Выпить вместе кофе, прогуляться в перерыве, пообедать без обсуждения задач — это не трата времени, а инвестиция в эмоциональную устойчивость коллектива.

4. Управляйте ресурсом. Невозможно снизить напряжение, если люди физически и эмоционально истощены. Поэтому важно:

внедрять микропаузы каждые 1,5–2 часа;
поощрять короткие «переключения внимания» (встать, размяться, подышать);
планировать не только задачи, но и восстановление.

5. Развивайте культуру обратной связи. Создайте в коллективе «зону безопасности», где можно говорить о трудностях без страха критики. Руководитель может начать с себя: «Мне важно понимать, что помогает вам работать спокойно, а что мешает. Расскажите».

Открытость порождает открытость. Когда люди чувствуют, что их слышат — напряжение растворяется само.

Что я не спросила, а это важно?

О человеческом измерении деловых отношений. Мы много говорим про влияние, переговоры, стресс, эффективность, но редко спрашиваем себя: а как я сам себя чувствую в этих отношениях?

Ведь за любым деловым взаимодействием всегда стоят живые люди — со страхами, ожиданиями, уязвимостями, с желанием быть нужными и признанными. Иногда конфликт или холодность на работе — это просто неуслышанное «мне сложно». Я часто замечаю: стоит человеку дать немного внимания и уважения — и половина напряжения растворяется сама. В этом, по сути, и есть психология деловых отношений — умение видеть за ролью человека, а за позицией — живое чувство.

Парадокс в том, что именно такие мягкие навыки — эмпатия, уважение, осознанность, — делают нас сильнее, влиятельнее и устойчивее в любой сфере. Я уверен, что психология деловых отношений — это не про манипуляции. Это про зрелость, уважение и внутреннее достоинство. Когда человек осознает это, он перестаёт бороться и начинает влиять естественно — через уверенность, ясность и спокойствие.

И, пожалуй, это и есть то, что важно помнить: деловые отношения — это всегда отношения между людьми. Научившись видеть человека — мы становимся профессионалами, которым доверяют.

Если вы хотите глубже понять, как сохранять спокойствие, влиять без давления и строить доверие даже в сложных переговорах, приходите на мой авторский курс «Психология деловых отношений». Там мы подробно разбираем и психологию влияния и доверия; и техники общения с руководителями и клиентами; способы управления конфликтом и стрессом; практические инструменты эмоциональной устойчивости.

Короткий блиц:

1. Что такое счастье в вашем понимании? Дайте свое определение счастья.

Для меня счастье — это внутреннее согласие с собой и жизнью. Не состояние эйфории, а ощущение, что всё на своём месте: я — там, где должен быть, рядом — те, кто важен, и я живу не «в долг ожидания», а здесь и сейчас. Счастье — это не шум, а тихий внутренний «да» себе, другим и миру.

И если коротко — счастье всегда в действии, в том, что мы выбираем быть живыми, несмотря ни на что.

2. Что делает вас счастливым в обычный день. Дайте список из 5 мелких радостей жизни или аптечки счастья:)

Моя аптечка счастья простая, но работает безотказно:

Утренний кофе и пять минут тишины перед началом дня.
Улыбка человека, которому стало легче после разговора.
Короткая прогулка под небом — просто идти, дышать и быть.
Хорошая книга или заметка, от которой рождается новая мысль.
Момент, когда день завершается ощущением: «Я сегодня был жив, не на автопилоте».

Иногда счастье — это просто заметить, что всё уже неплохо.

3. Какие ваши эмоции дают вам ощущение счастья?