Существует порядка двадцати различных показателей, характеризующих «здоровье» бизнеса. И один из этих параметров - текучесть кадров. Текучесть наглядно показывает отношение уволившихся сотрудников к действующим. Если этот показатель растёт, значит что-то в компании идёт не так. Но как понять, что именно не работает?
Для этого придумали exit-интервью. Это как проводить собеседование с потенциальным сотрудником перед приемом на работу, только, наоборот, перед увольнением.
Вы не представляете себе, как много неожиданного и честного люди могут рассказать о своей работе, когда им уже нечего терять и не перед кем выслуживаться. Они вспомнят все-все случаи непрофессионализма коллег и предоставят полный перечень бездарных бизнес-процессов. Эта информация поможет увидеть неочевидные узкие места. Но чтобы эти драгоценные данные получить, нужно соблюсти ряд требований к самой процедуре.
У меня редкое и запоминающееся имя - Антонина. И я всю свою сознательную жизнь реализуюсь в продажах, преимущественно работала в сегменте B2B. Прошла путь от менеджера до руководителя больших подразделений.
#1 Интервьюер
Выбор сотрудника, который будет проводить exit-интервью, крайне важен. Обычно этот функционал в зоне HR службы. То есть это должен быть специалист, который, с одной стороны, понимает функционал и основные проблемы подразделения, может поддержать разговор. А с другой стороны, он не находится внутри команды и может оценить ситуацию более трезво из позиции наблюдателя.
Если exit-интервью проводится с линейным персоналом (менеджером, например), то такую встречу уместно будет проводить HR менеджеру. Но, если речь об уходе руководителя среднего или высшего звена, требуется подключение HR директора или HR партнёра, чтобы разговор получился на равных.
Не самая лучшая идея проводить exit-интервью прямому руководителю увольняющегося сотрудника. Во-первых, будет крайне затруднительно добиться откровенности в ответах, а второе, это сложности в восприятии критики, то есть низкий шанс к объективности.
Если компания небольшая, а hr служба на аутсорсе, тогда это бремя ложится на CEO.
#2 Формат беседы
Желательно, чтобы эта встреча проходила в очном непринужденном формате. Только тет-а-тет и обязательно по заранее продуманным вопросам.
Подготовьте для себя список. Обычно задают серию вопросов по основным блокам:
- процесс адаптации
- трудовые условия (в том числе по зарплате)
- взаимодействие с руководителем/коллегами
- выполнение прямого функционала
В каждом блоке по 5-7 открытых вопросов. Можно также включить вопросы с выбором оценки, и не забывайте задавать уточняющие, раскрывающие мысль вопросы:
- Нормально, это как для вас?
- Какие конкретно сложности вы имеете в виду?
#3 Дата интервью
Как вы понимаете, exit-интервью можно назначить в любой момент в течение 2 недель, которые сотрудник обязан отработать по ТК РФ, если решение об уходе, конечно, обоюдное.
При этом, исходя из своего опыта, я рекомендую проводить такое интервью в предпоследний день отработки. Сотрудник уже закрыл все дела, одной ногой покинул компанию, он расслаблен и готов откровенно поболтать, а еще пожаловаться и поругаться на любимых коллег.
Исключения составляют только те случаи, когда компания готова за сотрудника побороться и попробовать удержать его. Тогда назначайте exit как можно раньше, не затягивая этот процесс. И вопросы в этом случае нужно будет подготовить чуть иные.
У меня в команде был сильный менеджер, которой я очень дорожила. Она хорошо работала, была мотивирована, открыта для диалога и с потенциалом на рост. Плюс у нас были комфортные теплые отношения, что тоже немаловажно.
В один прекрасный летний день она сообщает, что получила предложение от другой организации и увольняется. Это было крайне неожиданно. Я сразу попросила подключиться HR директора к этому вопросу. При этом проговорила, что по возможности сотрудника надо удержать.
HRD выяснила истинную причину ухода, указала на возможные риски, связанные с решением покинуть компанию, подсветила важные плюсы, которые есть на текущем месте... И "моя звезда" осталась.
Если бы эта встреча состоялась на две недели позже, я не уверена, что результат был бы тем же. Скорее всего человек бы уже перестроился и откатывать что-то назад бы не стал.
#4 Обратная связь
Интервьюеру крайне важно дословно фиксировать ответы респондента. Чтобы не в коем случае не интерпретировать слова бывшего сотрудника через свое восприятие работы в компании.
Важно также не забывать, что в рамках такой встречи некоторые люди могут быть излишне эмоциональны, использовать мат и явно перегибать палку. Ваша задача не давать оценку услышанному в моменте, эмоционально не присоединяться, а только слышать. Анализировать ответы вы будете потом.
По итогам встречи заполняется анкета, которая дальше передается прямому руководителю для проработки. Самую жесть (оскорбления и оценочные суждения) туда лучше не включать, а то еще руководитель ненароком уволится после такого чтива. Оставьте только те предложения, с которыми реально можно работать.
Рекомендую также обязательно вести сводную таблицу и фиксировать причины ухода всех сотрудников, а на квартальных итоговых встречах руководителей презентовать консолидированные данные и детально разбирать три основные причины.
Если у вас в топе причин низкая зарплата, то это повод к анализу рыночных условий и возможному пересмотру системы мотивации. Если большинство сотрудников жалуются на самодурство начальников, возможно ваши линейные руководители - слабые менеджеры, и неплохо бы их обучить управлению персоналом.
Уделив всего 30 минут и пообщавшись с сотрудником, решившимся на увольнение, вы можете быстро понять настроение в коллективе и набросать неотложные задачи, которые влияют на текучесть персонала в компании. В конечном итоге это сокращает бюджет на рекрутмент (а стоимость поиска каждого кандидата - это минимум десятки тысяч рублей) и повышает эффективность работы команды.
Еще больше про менеджмент и продажи у меня в блоге. А вот мои любимые статьи по схожей тематике:
