Недавно выходила новость про возрастающий тренд на сокращения среди менеджеров среднего звена. Давайте копнем поглубже и посмотрим, есть ли чего бояться или это очередной кликбейтный заголовок в СМИ.
У меня редкое и запоминающееся имя - Антонина. И я всю свою сознательную жизнь реализуюсь в продажах, преимущественно работала в сегменте B2B. Прошла путь от линейного специалиста до руководителя больших подразделений. Поэтому знаю о менеджерах среднего звена не понаслышке.
Наверное лучше вначале определиться с тем, кто же такие эти менеджеры среднего звена, а то рискую быть непонятой. Руководители бывают трёх типов:
- Линейные. Это тимлиды, обычно у них в подчинении от 2 до 12 специалистов-исполнителей. После наставника - это первая ступень менеджмента. Они отвечают за оперативное управление, формируют бизнес-процессы, создают стандарты, регламенты, в общем, правила, и следят за их выполнением.
- Среднее звено. Это руководители подразделений, секторов, бизнес-юнитов. Те менеджеры, у кого в подчинении эти самые линейные руководители. Отвечают за ресурсы и бюджеты.
- Топ менеджмент. Как правило это директорский состав, принимающий стратегические решения. Коммерческий директор, финансовый директор , технический директор - это всё про топов.
Фонд оплаты труда занимает серьезную долю расходов любой организации, от 30 до 70%. Поэтому когда в стране компании кризис, и CEO пытается сократить хотя бы часть расходов, пройти мимо ФОТа тяжело. Есть должности и роли жизненно важные для работы предприятия, а есть те, от которых можно попробовать отказаться. Поэтому при урезании ФОТ часто именно управленцы среднего звена попадают под удар. Но почему?
Работает метод исключения.
◽Линейных руководителей и топ менеджмент трогать нельзя. Первые взаимодействуют с сотрудниками-исполнителями, которых надо постоянно администрировать. Убирать группхеда - как оставить детей в детском саду без воспитателя, кто-нибудь обязательно покалечится.
Несколько лет назад я работала в команде продаж, и у нас ушел руководитель отдела. Ну как ушёл, его уволили. Честно говоря, я согласна была с тем решением CEO, потому что с его стороны создавалась только иллюзия работы. Поскольку наш начальник был не особо компетентным, менеджеры работали самостоятельно и могли поддерживать всю цепочку продаж без участия РОПа. Поэтому при его увольнении у CEO встал вполне закономерный вопрос, а нужно ли, вообще, искать кого-то на эту позицию, если всё и так функционирует?
С каждым из менеджеров провели личную беседу и задали вопрос: «Нужен ли нам руководитель?». Удивительно, но 3/4 опрошенных ответили, что «да, нужен». Я чётко осознавала, что без РОПа смогу и дальше комфортно работать, но не будет развития, и мы будем топтаться на месте в тех же неэффективных процессах, слабом планировании и с результатами «как получилось».
❗В продажах обязательно нужен тимлид. Продавцы, предоставленные сами себе, перестанут работать с холодной базой (это никому не нравится, поверьте), будут сливать часть входящих заявок, обрастут леваком и откатами.
◽Топ менеджмент тоже занимает ключевую роль в жизни компании. Формирование видения, стратегии, глубокая экспертиза рынка - пытаться заработать без них всё равно, что ехать по пустыне без навигатора, шансы приехать, куда надо, минимальные. Эти специалисты крайне дорогие, но именно они отвечают за генерацию идей развития и ключевые факторы работы бизнеса. Найти талантливых топ менеджеров крайне сложно, поиски подходящих кадров на эти позиции могут быть по 6-12 месяцев. Поэтому резать эти роли ради сокращения сиюминутных расходов крайне недальновидно.
◽А вот менеджеры среднего звена где-то посередине между первыми и третьими. Обычно их задача трансформировать стратегические задачи старшего менеджмента в тактические и корректно доносить их до линейных команд. Но на практике средний менеджмент часто занимается банальной пересылкой писем и задач от вышестоящего руководства своим исполнителям, не привнося совсем никаких изменений. К тому же длинная и не всегда оправданная цепочка согласований лишает бизнес гибкости и делает его неповоротливым механизмом. Конечно польза от такого функционала мягко говоря сомнительная.
К тому же средний менеджмент работает с линейными руководителями, которым не всегда и нужен начальник. Как правило, тимлиды обладают самомотивацией, их не нужно так активно пушить как обычных исполнителей. Если убрать у них прямого руководителя, то система не разрушится. Понадобится перестройка, но глобально компания продолжит функционировать.
В целом, я согласна с тем, что тенденция срезания «среднего звена» существует. Более того, вижу, как она реализовывается во многих российских компаниях. Если крупный бизнес просто сокращает управленческий состав в пользу уменьшения уровней власти, то малый и иногда средний бизнес стремится найти более дешёвую и эффективную систему управления, полностью перекраивая организационную структуру в сторону инновационных моделей.
Многие наверное слышали про модную холакритию, но на деле вариантов значительно больше.
Среди инновационных подходов к управлению компаниями выделяют четыре:
1. Уплощенная иерархия. Первый шаг от традиционной системы: всё еще вертикальная модель управления, но с меньшим количеством уровней иерархии и с более развитыми каналами передачи информации между звеньями (а не только сверху вниз).
2. Уплощенная иерархия с элементами плоской организации. Появление плоских (гибких) команд внутри вертикальной системы.
3. Холократия. Система самоорганизующихся команд, где полномочия и ответственность распределены по всей организации.
4. Плоская организация. Отсутствие должностей, вместо которых у каждого одна или несколько ролей, взаимное сотрудничество и ответственность .
Любая из этих моделей подразумевает переход от вертикальной системы к горизонтальной, сокращению руководителей, прозрачности в управлении, гибкости ролей и принятии ответственности за результат всеми сотрудниками, вовлеченными в проекты/задачи. Звучит как сказка, правда?
В России есть предприниматели, активно пропагандирующие такие подходы («ВкусВилл», Ascona, банк «Точка», «Ойл Энерджи»), есть даже неудачный опыт внедрения холакратии в компании «Кнопка», сервис по аутсорсингу бухгалтерского учёта. Сложно сказать, работают ли эти инновационные подходы эффективнее традиционных, особенно пока ты сам не оказался внутри такой системы (у меня такого опыта нет), поэтому судить не буду.
Но очевидно, что эти подходы не для всех, и есть сферы деятельности, где они абсолютно неприменимы (ОПК, например). Современные модели больше ложатся на продуктовые, проектные, консалтинговые команды, то есть те виды бизнеса, где главный капитал - мозги или, другими словами, компетенции сотрудников.
Моя подруга Яна после университета меняла работу каждые полтора года. Она долго искала себя как профессионала и не могла найти компанию, близкую по ценностям. Работа быстро становилась скучной и монотонной.
Спустя почти 8 лет скитаний, она устроилась работать в организацию, где внедрена холакратия. Уже более 7 лет она всё ещё там работает (это настоящий рекорд), периодически меняет функционал и круги (проекты), и ей правда нравится.
Есть ощущение, что горизонтальные модели управления подходят далеко не всем, но кому зашли, то это навсегда...
Моё мнение, что чисто ментально в России этим системам сложнее прижиться чем где-то в Европе, так как они требуют от каждого сотрудника предпринимательского подхода, когда каждый несёт ответственность за принятое решение и готов видеть сильно шире своего привычного функционала, быть инициативным со всеми вытекающими. Объективно таких людей очень мало.
Как всегда буду рада вашим комментариям, особенно если вы работали в современных компаниях и вам есть чем поделиться.