Почти в каждой компании есть такой отдел, который больше всех огребает. Если бизнес добивается результатов, то вклад этих ребят не замечают, а если все пошло не по плану, виноваты всегда сотрудники из так называемого расстрельного отдела. Обычно это команда отдела продаж (клиентского сопровождения), маркетинга или hr. Им достается больше всего шишек, а при разборах полётов их проще всего сделать крайними и слить.
У меня редкое и запоминающееся имя - Антонина. И я всю свою сознательную жизнь реализуюсь в продажах, преимущественно работала в сегменте B2B. Прошла путь от менеджера до руководителя больших подразделений.
У компании упала выручка?
Это маркетинг виноват, лидов целевых не привёл. А маркетинг кричит, что это всё отдел продаж, который не смог клиентов на сделки закрыть. А РОП всё спихивает на рекрутёров, которые не могут менеджеров нормальных найти... И так по замкнутому кругу. Проигрывает тот отдел, где наиболее слабый руководитель.
Если вы развиваетесь в одном из этих трех направлений, вам нужно быть top of the top, чтоб вопросов вообще не возникало к качеству вашей работы. А еще нужно очень хорошо дружить с аналитикой, чтобы 100% знать, на какие изменения в компании реагируют ключевые показатели и как следствие результаты, чтобы каждому эмоциональному выпаду, можно было противопоставить аргументированный ответ с цифрами.
Есть, кстати, и обратная ситуация. Исторически никогда не трогают финансовый отдел/бухгалтерию, юристов и службу безопасности. Все эти подразделения имеют доступ к чувствительной и конфиденциальной информации о бизнесе. Разбор полётов может обойтись очень дорого.
Если так получилось и вы попали в расстрельный отдел, где всё, чтобы вы не сделали воспринимается как плохая идея, вам будет крайне сложно этот привычный паттерн переломить, особенно если он укоренился в корпоративном сознании. Будьте готовы, что "смена имиджа" потребует времени.
Чтобы я сделала, оказавшись руководителем такого подразделения?
(вариант увольнения не рассматриваем, хотя он как будто на поверхности)
- Начнем с цели. Обязательно, прежде чем выстраивать свою работу, откалибруйте ключевую цель с собственником бизнеса или CEO. Чтобы через два месяца не понять, что вы внедрили никому не нужный процесс, а важное пропустили. Эту цель зафиксируйте, и если по итогам испытательного срока будут претензии по задачам, о которых вы должны были догадаться САМИ, верните диалог к исходным вводным.
- Не стесняйтесь просить дополнительные ресурсы (люди и финансы). Если что-то ранее работало плохо, в один миг ничего не поменяется, нужно будет вложить не только опыт и время, но и деньги. Все адекватные люди это понимают. Декомпозируйте согласованную с CEO цель на задачи, укажите исполнителей и подсветите, каких людей или сервисов для оптимизации работы сейчас не хватает.
- Возможно, остальные сотрудники компании считают ваш отдел не эффективным, так как до конца не понимают задачи, которые вы решаете. Возьмите за правило рассказывать чуть больше о жизни вашего отдела за его пределами, раз в месяц пишите в корпоративный портал о ваших успехах и важных изменениях. Чем больше открыта ваша деятельность, тем больше сторонников найдете .
- Организуйте стратегическую сессию с командой топ менеджмента, где центральной темой обсуждения будет проблема вашего отдела. Пусть каждый из руководителей смежных подразделений влезет в вашу шкуру и попробует решить проблему, которая всех так бесит и тормозит развитие компании. Чудес ждать не стоит, но возможно какие-то идеи можно будет доработать и внедрить.
- Постарайтесь сплотить отдел, пусть ваши сотрудники станут заметными корпоративными лидерами мнений. Участвуют в кросс-функциональных проектах, а также дополнительных творческих активностях. Поощряйте это, рассказывайте больше о таких возможностях.
Как вы поняли, вам нужно будет работать в трёх направлениях - понятная коммуникация с CEO, плодотворное сотрудничество с другими топами и интеграция ваших сотрудников в корпоративную жизнь компании. Задача сложная и обычно ограничена во времени. Проще всего, конечно, не идти работать на позицию, где каждое свое предложение нужно защищать и выступать в некоторой конфронтации. А для этого еще на этапе собеседования неплохо бы прозондировать, куда вас приглашают.
Как распознать расстрельный отдел на интервью?
- Триггер: постоянная смена руководства
❓Вопрос на выявление: "Сколько у вас было руководителей этого подразделения за последние два года? С чем это связано?"
Обращаем внимание, если ни один руководитель не задерживается больше одного года, и это еще при хорошем раскладе. Когда называют число больше трёх - задумайтесь, хотите ли вы быть четвертым?
- Триггер: не хватка бюджетов
❓Вопрос: "Насколько бюджет подразделения в прошлом году был исполнен?"
Обращаем внимание, если задач накидали, а ресурсы дать забыли. Плохо, если нет согласованных годовых бюджетов вообще, тогда скорее всего и чёткого планирования по деятельности отдела тоже нет. В этом случае каждую копейку нужно будет отдельно согласовывать.
- Триггер: не хватает специалистов в команде
❓Вопрос: "Укомплектована ли команда?"
Обращаем внимание, если не хватает более 20% людей от штата отдела. Одного, двух сотрудников еще можно быстро заменить подрядчиками, больше - сложнее.
- Триггер: регулярные изменения в организационной структуре
❓Вопрос: "Когда в последний раз менялась организационная структура и должностные обязанности сотрудников?"
Обращаем внимание, если внутри отдела тасуются команды, появляются и исчезают новые функциональные единицы. В общем, выглядит так, как будто каждый новый руководитель пытается нащупать оптимальную систему с учётом поставленных целей. Но не находит её и уходит. И так по кругу.
Ну что, есть у вас в компании такой отдел-аутсайдер, которому всегда достается от директора? Или может вы сами работаете в таком? (если так, то сочувствую)