Вообще-то, я не люблю темы, которые звучат слишком «правильно». Типа «подходы к разделению задач между членами команды». Сразу кажется, что сейчас пойдет заученный набор фраз: зоны ответственности, матрицы РACI, спринты, беклоги и прочее, от чего мозг автоматически уходит в спящий режим. Но давайте попробуем по-честному. Без шаблонов и без желания казаться умнее, чем есть. Просто — как это происходит в реальных проектах, с реальными людьми. Со всеми их «не могу сегодня», «а это точно моя задача?» и «у меня тут дедлайн по другому проекту».
Почему так сложно делить задачи
Если вы когда-нибудь запускали проект хотя бы с тремя участниками, то вы уже знаете главный закон распределения задач: оно никогда не бывает идеальным. Потому что задачи — это не просто списки в трекере. Это ответственность, сроки, амбиции, приоритеты, внутренние конфликты и внешние обстоятельства. И всё это мешает просто взять и спокойно назначить каждому по три карточки.
В теории все красиво: есть менеджер проекта, он знает цели проекта, разбивает работу на куски, каждому выдает задачи. В реальности — люди перегружены, задачи пересекаются, один человек делает всё подряд, другой исчезает на неделю, третий делает всё правильно, но не то, что нужно.
Распределение задач — это не про список дел, а про отношения в команде. Кто кому доверяет. Кто кого уважает. Кто кого боится. Кто за кем привык переделывать. И кто привык делать всё сам, потому что «так быстрее».
Несколько рабочих подходов
1. Роли по сильным сторонам
Один из самых жизнеспособных подходов — давать человеку то, в чем он реально хорош. Условно, если кто-то круто пишет тексты — пусть пишет. Кто-то отлично говорит с клиентами — пусть договаривается. Кто-то не боится копаться в чужом коде — пусть копается.
Проблема только в том, что у большинства команд никто до конца не знает, в чём сильные стороны каждого. Особенно если команда новая или сформировалась случайно. Поэтому нужно время. И честные разговоры. Что умеешь? Что хочешь делать? Что точно не хочешь?
Вторая проблема - не всегда можно идеально поделить выполнение задачи по функциям между разными исполнителями. Чаще бывает, когда для одной задачи требуется выполнение всех функций одним исполнителем.
И еще, такой подход требует доверия. А доверие — штука сложная. Оно не вырастает за день. Но без него нормально делить задачи не получится.
Если вам знакомо ощущение, что задачи вроде распределены, но в итоге делают всё одни и те же — посмотрите курс «Школа руководителя проекта». Там учат, как строить WBS и на практике делегировать без хаоса. Подробнее на сайте.
2. Очередность и ответственность
Этот метод я называю «методом дежурных». Кто-то один берёт задачу первой линии — например, реагировать на входящие запросы, собирать фидбек или проверять готовность документов. На следующей неделе — другой. Это хорошо работает, когда задача не требует экспертности, но требует стабильности. Тогда её просто передают по кругу.
Минус очевиден: не все в команде одинаково организованы. Кто-то забудет. Кто-то сделает в последний момент. Кто-то будет перекидывать на другого. Поэтому нужен не только список дежурных, но и понятные границы ответственности — чтобы человек знал, что он реально за это отвечает.
3. Самоназначение и гибкая доска
Работает там, где команда зрелая и достаточно автономная. Задачи выкладываются в трекер, люди сами берут то, что могут и хотят делать. Формально — звучит идеально. На практике — требует высокого уровня осознанности и культуры внутри команды.
Чтобы это работало, нужно две вещи:
- задачи должны быть хорошо описаны;
- участники должны чувствовать, что проект — их общий.
Если кто-то не чувствует ответственности, то он просто не будет брать задачи. Или возьмёт, но не сделает. Или скажет: «я думал, что это просто идея, а не задача». Да, и такое бывает.
4. Менеджер как дирижер (а не диктатор)
Хороший менеджер не раздаёт задачи, как наказания. Он слушает команду, следит за тем, кто на что тратит силы, у кого что получается, а где стопор. Это больше похоже на постоянную настройку системы, чем на раздачу указов.
В сильной команде менеджер не контролирует, а направляет. Не раздаёт задачи, а находит баланс. Иногда нужно кого-то подтолкнуть. Иногда — наоборот, снять с него часть нагрузки. Это гибкий процесс, а не раз навсегда принятая схема.
А что делать с конфликтами?
Они будут. Всегда. Потому что кто-то считает задачу чужой. Кто-то — слишком мелкой. Кто-то — наоборот, слишком тяжёлой.
Что помогает:
- проговаривать ожидания заранее
- не держать раздражение внутри
- если не договорились — выносить конфликт на обсуждение всей команды
- не вестись на пассивную агрессию (да, это задача менеджера — ловить такие сигналы и не замалчивать их)
Распределение задач — это живой процесс. Сегодня всё работает, завтра уже всё перекосилось. Это нормально. Надо просто быть к этому готовым и вовремя подстраиваться.
Даже отличная идея теряет смысл, если задачи описаны размыто. На курсе «Школа проектного специалиста. Основы профессии» на модуле Анастасии Сюткиной учим, как визуализировать и структурировать проектную информацию — от Word до Excel и PowerPoint. Подробнее на сайте.
Важное, что часто забывают
- У людей есть жизнь вне проекта. Не все могут работать с одинаковой скоростью. У кого-то болеет ребёнок. У кого-то — выпускной. У кого-то — три проекта одновременно. Учитывать это — не слабость, а зрелость.
- Нет универсального способа дележки. То, что работало в одном проекте, может не работать в другом. Важно быть гибкими и не бояться менять подходы.
- Люди устают. Даже лучшие специалисты. Даже самые лояльные. Если один человек тянет на себе слишком много задач — это не признак его силы, это сигнал для команды.
- Публичность помогает. Если в команде видно, кто чем занимается, становится проще говорить о загрузке. Прозрачность снижает напряжение. Но только если это не превращается в систему слежки.
Вместо вывода
Распределение задач — это не схема и не процесс. Это навык. Его можно развивать, ошибаться, корректировать, пробовать снова. Главное — помнить, что за каждой задачей стоит человек. Со своими сильными и слабыми сторонами, своими страхами, своими амбициями и своей усталостью.
А если совсем честно — идеального распределения всё равно не будет. Зато может быть команда, где все стараются быть честными, открытыми и готовыми подстраховать друг друга. И в этом, кажется, весь смысл.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале.
Подробнее о наших курсах — на сайте
