Когда я только начал работать с командами, я искренне считал, что регулярный менеджмент — это что-то вроде факультатива. Ну, вроде как если хочешь — проводи планёрки, хочешь — не проводи. В конце концов, все взрослые люди с головой на плечах: задачи получены, сроки известны, мотивация — вопрос личной ответственности. Зачем устраивать эти бесконечные пятиминутки, обзвоны, отчёты и встречи?
Сейчас, спустя несколько лет, я думаю иначе. И знаю точно: если руководитель не занимается регулярным менеджментом сам — его задачами занимается кто-то другой. Обычно неофициально, не всегда компетентно и, что хуже всего, не всегда в интересах общего дела.
Что такое регулярный менеджмент
Давайте договоримся, что под регулярным менеджментом я имею в виду всё, что связано с системным управлением работой команды. Это контроль выполнения задач, встречи, планёрки, ревью, ретро, еженедельные или ежедневные синки, индивидуальные встречи, корректировка приоритетов, разбор узких мест, а ещё — просто регулярное человеческое присутствие руководителя в рабочих процессах.
Это не про контроль ради контроля. Это про создание понятной, предсказуемой, стабильной среды, в которой команда может работать спокойно и продуктивно. И именно руководитель, а не кто-то другой, должен быть тем, кто это обеспечивает.
Почему этим не должен заниматься кто-то другой
Очень часто бывает так: руководитель "ушёл в стратегию", а операционкой занимаются линейные сотрудники. Например, старший разработчик сам решает, с кем что обсуждать. Аналитик берёт на себя функцию планирования. HR подключается к людям, потому что никто больше не проводит индивидуальные встречи. Вроде всё работает — пока не перестаёт.
Когда у команды нет одного человека, который ведёт её вперёд, накапливается беспорядок. Не потому что сотрудники плохие. Просто у каждого свои приоритеты, свои задачи, своя зона ответственности. А если нет человека, который собирает это всё в одну картину, команда начинает дрейфовать — тихо, незаметно, но стабильно.
Регулярный менеджмент — это не про микроуправление
Иногда, когда говоришь: "нужен регулярный менеджмент", тебе в ответ кивают с видом "понятно, будет микроменеджерить". И это заблуждение. Регулярность не значит контроль каждого действия. Она про структуру, понятные ожидания и наличие обратной связи.
Сотрудник должен знать, что с ним будут обсуждать его результаты. Что он может поднять проблему и будет услышан. Что приоритеты на неделю не поменяются три раза внезапно. И если поменяются — это будет объяснено и зафиксировано. Вот этим и занимается руководитель, если он вообще руководитель.
Что происходит, когда регулярного менеджмента нет
Вот несколько типичных симптомов:
- Задачи начинают тормозиться, потому что никто не снимает блокеры.
- Возникают конфликты, потому что нет прозрачной коммуникации.
- Люди выгорают, потому что не чувствуют поддержки и не видят смысла в работе.
- Продукт страдает, потому что нет общей фокусировки и понимания целей.
Все эти проблемы чаще всего выглядят как "что-то пошло не так", хотя на деле это следствие отсутствия нормальной управленческой рутины.
Почему именно руководитель должен этим заниматься
Потому что у него есть на это мандат. Он может принимать решения, менять приоритеты, договариваться с другими подразделениями. Он обладает полномочиями. Когда этим занимается кто-то другой, это почти всегда вызывает перекос: либо человек тянет на себе лишнее, либо начинает влиять не по должности. И в первом, и во втором случае это плохо.
Кроме того, регулярный менеджмент — это инструмент не только для команды, но и для самого руководителя. Это способ оставаться в курсе дел, понимать, что работает, а что нет. Это способ выстраивать доверие. И это способ вовремя увидеть проблему, а не когда она уже стала пожаром.
Что входит в регулярный менеджмент руководителя
Я бы выделил минимум:
- Обязательные еженедельные встречи с командой.
- Индивидуальные 1:1 — хотя бы раз в месяц.
- Регулярное ревью задач: что сделано, что в работе, что блокирует.
- Уточнение приоритетов: не просто "вот бэклог", а "вот, что сейчас главное".
- Участие в ретроспективах: не как гость, а как часть команды.
- Оперативные вмешательства при сбоях.
Это не так много, как кажется. Но это то, без чего руководитель превращается в человека, который числится в оргструктуре, но не участвует в жизни команды.
А если нет времени?
Очень частый аргумент. Нет времени. Всё горит. Срочные встречи, отчёты, стратегия. Всё понятно. Но тут выбор простой: или вы инвестируете 20% времени в регулярный менеджмент и держите процессы в рабочем состоянии, или потом будете тушить пожары 100% времени. По-другому не бывает.
Кроме того, именно регулярные форматы позволяют высвободить время. Когда всё идёт по расписанию — меньше вопросов, меньше хаоса, меньше непредсказуемости. Не нужно каждый раз устраивать совещание, потому что оно уже есть. Не нужно ловить всех по отдельности — потому что все уже знают, что будет встреча. Это экономит силы, а не тратит их.
Что делать, если команда к этому не привыкла
Постепенно вводить рутину. Не всё сразу. Сначала — недельные синки. Потом — индивидуальные встречи. Потом — общие ретро. Но самое главное — объяснять, зачем это. Не навязывать, не требовать, а договариваться. Люди, как правило, довольно быстро видят, что это работает. Главное — быть последовательным. Один пропущенный ритуал — и система рушится.
Итоги
Регулярный менеджмент — это не "бонус", не "когда будет время", не "дело помощников". Это базовая управленческая практика. Если вы руководите командой — вам придётся этим заниматься. И чем раньше вы это примете, тем меньше будет проблем.
Можно сколько угодно говорить про лидерство, вдохновение и стратегическое мышление, но если в команде нет системы, всё остальное работать не будет. Потому что хорошая команда — это не только люди. Это ещё и регулярность, предсказуемость и забота. А обеспечить это может только один человек — руководитель.
ПОНРАВИЛСЯ ПОСТ? Ставь палец вверх и подписывайся!
Телеграмм: https://t.me/techitpm
ВК: https://vk.com/bitpm
Наши курсы: на сайте