В какой-то момент мне казалось, что чем меньше правил, тем больше возможностей. Что если убрать начальников, иерархию, формальные роли — люди сами собой соберутся в эффективные команды и будут работать как единый организм. Похоже на сказку про будущее, где всё строится на доверии, взаимопомощи и осознанности.
Но оказалось, что это не так просто. И даже если ты веришь в людей, этого мало.
Холакратия звучит красиво: свобода, автономия, самоуправление. Кажется, что вот он — новый этап развития организаций, где каждый может раскрыть себя, предложить идею, взять ответственность и сразу двигаться. Нет бюрократии, нет задержек, нет «согласования». Только действия, результаты и общая цель.
Но когда я сталкивался с попытками внедрить подобное в реальных компаниях, понимал одно: свобода — это хорошо, но она требует дисциплины. Не внешней, а внутренней. А людей, которые ею обладают — единицы.
Давайте разберёмся. Холакратия — это не про отсутствие управления вообще. Это про замену традиционной иерархии на систему ролей, кругов и процессов принятия решений. В теории — да, никто не командует, все сотрудники равны по правам, но не обязанностям. У каждого своя зона влияния, свои задачи. Решения принимаются через регулярные встречи, голосование, прозрачные процессы.
Вот только на практике всё начинает зависеть от культуры компании, уровня зрелости людей и качества коммуникации. Если эти элементы слабые — система рушится.
В мировой практике известны случаи, когда компании пробовали перейти на холакратию. Одни терпели крах через пару месяцев. Другие — застревали в постоянных обсуждениях, не могли принять решение. Третьи — фактически восстанавливали иерархию, но уже в новых названиях ролей.
Почему так происходит?
Потому что люди не готовы к полной автономии. Да, многим хочется свободы, но не все умеют с ней жить. Когда нет четкого руководителя, который говорит: «делай это к пятнице», возникает вакуум. И вместо активности — замешательство.
Кроме того, в реальном бизнесе важно не только оперативное принятие решений, но и стратегическое видение. Кто будет следить за долгосрочными целями? Кто обеспечит координацию между разными частями компании? Кто примет трудное решение, если мнения разойдутся?
Если вы работаете в ИТ-команде, проектном офисе или занимаетесь внедрением решений, вам необходима методология, позволяющая не только управлять задачами, но и выстраивать устойчивые процессы. Наш курс «Школа проектного специалиста. Системный аналитик» помогает формализовать роли, определить зоны ответственности и на языке логики описывать, как работает система в реальности — а не в фантазиях.
Подробнее о курсе
Интересно, что сторонники холакратии часто упускают один важный момент: даже в самых горизонтальных структурах всегда есть лидеры. Просто они другие. Они не формально назначены, но их мнение весит больше. Их опыт, экспертиза или личное влияние тянут за собой решения. Это не обязательно плохое явление, но оно есть. И его нужно учитывать.
Если мы делаем вид, что лидерства нет, то получаем ситуацию, где кто-то влияет на решения, но при этом не несёт формальной ответственности. Это опасно.
Также стоит помнить, что холакратия — это не про хаос, а про другую форму порядка. Она требует чётко прописанных процедур, документации, обучения. Это не про "каждый сам за себя", а про "мы вместе, но по правилам". Но правила эти — сложнее, чем в классической иерархии.
Иногда кажется, что переход на холакратию — это способ избавиться от проблем с менеджментом. На самом деле, он создаёт новые проблемы, которые могут быть ещё сложнее.
Пример Valve часто приводят как успешный случай самоуправления. И действительно, там нет начальников. Люди сами выбирают проекты. Но это работает потому, что Valve — компания с высоким уровнем культуры, зрелыми специалистами и сильной миссией. Это экосистема, которую нельзя просто скопировать.
Если вы попробуете повторить это в обычной IT-компании с 50 сотрудниками, где половина пришла работать только за зарплату, ничего не получится. Потому что нет общей цели, нет системы взаимного доверия, нет навыков самостоятельного принятия решений.
А ведь есть и другие модели. Например, гибридная структура. Где есть лидер, но он не командует, а направляет. Где есть роль фасилитатора, которая помогает команде принимать решения. Где есть автономия, но в рамках чётких правил. Такой подход позволяет сохранить лучшее от двух миров: и структуру, и свободу.
Это как каркас дома: он даёт форму, но не ограничивает интерьер. Команда может развиваться внутри этой структуры, но не разрушать её.
Мне близка идея, что настоящий лидер — это не тот, кто управляет, а тот, кто создаёт условия для успеха других. Он не принимает все решения, а помогает команде находить их самой. Не контролирует, а поддерживает. Не указывает путь, а убеждается, что команда знает, куда идёт.
Такой стиль управления — не про отказ от лидерства, а про его переосмысление. И он работает в любых организациях, независимо от их формы.
Итак, холакратия — это интересная, но сложная модель. Она подходит не всем. Для неё нужна определённая культура, уровень зрелости команды, чёткая система правил. Без всего этого — хаос.
Свобода без контроля — не всегда прогресс. Иногда это путь в никуда. Но и жёсткая иерархия тоже не гарантирует эффективности. Лучший путь — найти баланс. Создать такую среду, где человек чувствует себя свободным, но при этом знает, что его поддерживают.
ПОНРАВИЛСЯ ПОСТ? Ставь палец вверх и подписывайся!
Телеграмм: https://t.me/techitpm
ВК: https://vk.com/bitpm
Сайт: https://1solution.ru/