Сегодня разбираем щепетильный вопрос денег. Сколько должен получать менеджер по продажам, какая часть должна быть фиксирована, какой нужно платить процент?
За свою карьеру я видела много разных вариантов мотивации в продажах, не все из них, честно говоря, способствовали усердно работать. В этой статье попробую систематизировать основные подходы и выделить ключевые принципы формирования заработной платы в продажах.
Начнем с базы. У каждого сотрудника отдела продаж всегда есть фиксированная часть зарплаты-оклад и плавающая-проценты, которая зависит от выполнения определенных показателей. Задача руководителя привязать нужные показатели эффективности к мотивации.
Показатели эффективности есть основные и вспомогательные. Основные напрямую влияют на результат выполнения плана, а вспомогательные тоже важны, но имеют накопительный эффект и больше про «дисциплину» и выполнение рутинной работы.
Важно, чтобы менеджер обязательно этими показателями мог управлять сам. К примеру, некорректно в KPI ставить количество обработанных лидов в день, если лидов от маркетинга объективно приходит мало, а в функционале специалиста прописана только работа с входящими обращениями. Вы тогда всё время будете слышать обвинения в адрес маркетологов и перекидывание вины на них (частая история, правда?).
А вот, если указать в мотивации, что лид нужно взять в работу в течение 15 минут с момента назначения на менеджера, то это будет вполне уместно. Выполнение этого параметра полностью зависит от менеджера, для этого достаточно регулярно следить за своей воронкой продаж и настроить уведомления в случае появления нового обращения от клиента.
Предлагаю рассмотреть, какие бывают отделы продаж и их функции и, соответственно, какие KPI можно зашить в мотивацию:
1.Отдел первичной обработки лидов.
У таких сотрудников на самом деле продаж нет, их задача качественно верифицировать лид, то есть подтвердить, что он целевой и передать дальше в работу теплого клиента с выявленной потребностью. Если в компании несколько направлений деятельности, то направить клиента в нужную воронку продаж исходя из запроса.
У сотрудников этого типа достаточно рутинная работа "по скриптам", поэтому больших денег в call-центре обычно не предлагают. Как правило это фиксированный оклад ниже средних рыночных зарплат и небольшой бонус за выполнение месячных показателей (+15-25% к окладной части).
2. Отдел активных продаж.
Эти ребята приводят новых клиентов в компанию, они формируют ваш задел на будущее, так как без новых клиентов бизнес перестает развиваться.
"Активники" работают с разными каналами привлечения, всеми типами потребностей, они должны уметь расположить к себе человека и опередить конкурентов, которые "наступают на пятки". При этом у них могут быть относительно небольшие чеки, так как редко, кто из клиентов готов сразу покупать/заказывать много у нового контрагента. Я встречала несколько компаний, где планы в деньгах этим сотрудникам вообще не ставят, важно только количество новых покупателей, но это скорее исключение из общего правила.
Обычно для менеджеров активных продаж предлагается достаточно скромный оклад и высокий процент. Соотношение может быть 40/60% или даже 20/80%. Эти специалисты точно должны быть замотивированы на постоянный поиск новых клиентов, подходов, площадок и прочее. Получить "голый" оклад должно быть неприемлемо.
3. Отдел сопровождения/развития, где работают аккаунт-менеджеры (КАМы).
Задача КАМов не потерять уже действующих клиентов, удерживать и развивать их.
Аккаунт-менеджеры - ключевые люди в отделе продаж, так как они работают с текущими клиентами, наибольшее внимание уделяя самым "жирным" клиентам А-сегмента. Их задача знать все нововведения в компании и в отрасли в целом, быть не просто менеджером, а консультантом, экспертом, психологом, если нужно. Люди покупают у людей. Поэтому при смене аккаунт-менеджеров, минимум 5-10% клиентов уходят к конкурентам вместе со своим менеджером (это еще при самом лучшем раскладе).
Как вы понимаете, зависимость от этих специалистов высокая, поэтому их уровень оклада чаще всего выше рынка, а бонусы завязаны на квартальные значения, потому что цикл сделки достаточно длительный в сравнении с первичной покупкой.
Надеюсь, вы уже поняли, что в зависимости от функционала менеджера им должны быть назначены разные KPI и, соответственно, предложена разная мотивация, привязанная к этим ключевым коэффициентам. Но это в розовом мире идеального менеджмента. А как бывает на самом деле?
А в реальной жизни есть ОДИН отдел продаж, который делает ВСЁ! И руководитель, который должен как-то это всё заложить в общую, единую систему мотивации. В этом случае придется "покрутить" и хорошенько расставить приоритеты, желательно согласно принятой стратегии развития на ближайшие несколько лет. Ответьте себе на вопросы:
- У вас развивающийся бизнес, захватывающий новые сегменты рынка ИЛИ стабильная компания, где рост происходит за счет повышения эффективности и клиентского сервиса?
- У вас большое количество покупателей и отгрузок на низкой марже ИЛИ товары премиум класса?
- А ваши текущие сотрудники отдела продаж дотягивают до ведения клиентов на уровне профи (КАМы) или могут только входящие заявки обрабатывать?
- И миллион других вводных, которые стоит учесть при формировании системы мотивации.
Если у вас всё непонятно - пишите в комментариях ваш кейс. Попробую кратко ответить по возможности.