Пост был написан по следам недавней встречи с подругой и посвящен процессу адаптации новых людей в компании.
Про адаптацию недавно у меня была интересная статья тут, рекомендую сначала прочитать её.
Ситуация такая: подруга вышла на новую работу менеджером. Ей назначили наставника для адаптации к процессам в компании. Наставник занимает позицию старшего менеджера и работает больше полутора лет.
Наставник не то, чтобы не помогает, а как будто, наоборот, вставляет палки в колеса. Что делать?
Как вижу проблему я, исходя из своего опыта:
- Нет плана адаптации. То есть процесс адаптации есть, а пошагового трека и контрольных точек нет. Другими словами, никто не сел и не продумал, какие материалы будут переданы для изучения, в какой последовательности, как будет приниматься усвоение материала у новичка и прочее. То есть кто-то должен что-то делать, но это не точно.
- У нового менеджера и наставника разные форматы работы. Одна full-time в офисе, вторая - преимущественно на удалёнке. Решить какие-то вопросы "здесь и сейчас" крайне сложно, не всегда получается дозвониться/дописаться. Поэтому часть задач подвисает. Да и вообще, не особо понятно, есть ли мотивация у наставника на адаптацию нового сотрудника. Бывает, что этот функционал навязывают сверху (ошибка при делегировании).
- Не зафиксированы единые стандарты. Это когда все знания и основные принципы работы хранятся в головах служащих, они нигде не записаны и чаще всего работают, потому что так исторически сложилось, а не потому что это наиболее оптимальное/эффективное решение.
Давайте разберём эту ситуацию и посмотрим, что можно сделать новичку и руководителю отдела, чтобы процесс заработал. Что нужно сделать наставнику, писать не буду, для меня это очевидно - выполнять качественно тот функционал, на который ты СОГЛАСИЛСЯ, и не подставлять других людей в команде.
Варианты решения конфликта для менеджера:
- Дать развивающую обратную связь вашему наставнику. Именно развивающую, а не эмоционально-обесценивающую.
Для этого к такому разговору надо подготовиться, проанализировать ситуации, которые вызывали дискомфорт, проговорить их (только без фанатизма, вы все-таки не на приёме у психолога). Также не лишним будет по итогу предложить формат работы, который позволит вам быстрее влиться в процессы компании. Условно "я бы хотела больше усваивать материал на практике, возможно ли дать мне еще записи живых звонков? Или взять меня на ближайшую встречу с клиентом?"
Наставничество - это начальная ступень в менеджменте, возможно для вашего ментора это вообще первый опыт передачи знаний. Помогите ему, дайте ключик к вашему восприятию, проговорите, каким способом вы лучше усваиваете информацию, как бы вам было удобнее. Может нужно увеличить или, наоборот, сократить количество встреч и коммуникаций. Есть шанс, что ментор совсем не против помочь менеджеру, но просто не знает как.
- Не ждать пока ситуация изменится, а параллельно просигнализировать в отдел hr или прямому руководителю. А лучше и тому, и тому. Поверьте, пока вы будете думать, что как-то само собой всё уляжется, вы потеряете время, а потом услышите вполне закономерное "А почему ты раньше не сказала?". Поэтому сразу сообщаем о сломанном процессе, куда надо.
- Если вы почувствовали, что ваш наставник "недорабатывает", то начинайте фиксировать все договоренности письменно. Вы новичок и в этой компании к вам пока нет высокого уровня доверия, ваша позиция изначально слабее в потенциальном конфликте (даже если вы правы), поэтому вам понадобятся железные аргументы о том, что вас динамят или дезинформируют..
Если вы руководитель отдела и вам сообщают о конфликте с наставником, то в первую очередь нужно понять причины случившегося, а только потом уже разрабатывать план адаптации и внедрять стандарты бизнес процесса.
Поэтому предлагаю немного порассуждать, почему наставники иногда не выполняют свою функцию.
Если мы говорим об отделе продаж, то адаптация новичка для опытного менеджера это как воспитание будущего конкурента, то есть желание поделиться экспертизой и наработками изначально низкое, если не сказать "нулевое". Поэтому руководителю отдела нужно учитывать два пункта при настройке этого процесса:
- Выбор самих наставников. Выделите менеджеров, у которых высокая нематериальная мотивация. Для которых важен общий результат и сильное плечо рядом, то есть ориентацию на команду. Такие люди получают дополнительную энергию при передаче опыта. Участие в программе адаптации новичков повышает их лояльность к компании и значимость среди коллег.
Если вы ставите наставником менеджера, который круто перевыполняет планы, но замотивирован чисто на личный доход, для него адаптация новичка будет восприниматься как дополнительная нагрузка, которая отвлекает его от возможности заработать себе на квартиру/машину/подставьте сами... Он будет сливать процесс адаптации. Таких менеджеров лучше не грузить подобными задачами, пусть они занимаются "свои планом", и служат вне гласным примером для остальных по достижению целей.
- Мотивация за наставничество. Проверьте, как у вас выстроена система поощрения передачи опыта, вдохновляет ли она хорошо выполнять функцию онбординга. Часто, за наставничество добавляют к окладу какой-то фикс, причем не всегда ощутимый в контексте общей зарплаты (от 5 до 20%). бывает такое, что менеджер тратит драгоценное время на обучение, не закрывает свои сделки, а по итогам месяца получает + 5000 рублей. Это разочаровывает.
Если это ваш случай, я бы предложила более сложную, но эффективную систему. Например, наставник не просто помогает в течение первых трёх месяцев новичку, а получает менеджера в команду и формирует с ним мини группу. По итогам испытательного срока наставник может получать небольшой процент со всех сделок новичка.
Или, как альтернативный вариант поощрений, можно ввести какой-то дополнительный годовой бонус (равный 1-2 окладам), при условии, что новый сотрудник проработает 12 месяцев в компании и выполнит целевые показатели. Таким образом, вы мотивируете старичка на образование более мощной командной связки и прямую личную заинтересованность выхода младшего коллеги на долгосрочный результат в рамках года.
Если вы выберете последний формат мотивации, то важно грамотно составлять, так называемые, мини группы, учитывая в том числе психотипы участников.
И разрабатывая систему мотивации ориентируйтесь на конкретный бизнес, не стоит брать мои или любые другие советы, и внедрять их слепо в свою работу, не подвергая критическому анализу. Обязательно составьте таблицу с расчетами фонда оплаты труда (ФОТ), посмотрите, сколько вы должны будете заплатить менеджерам, в случае невыполнения, выполнения и перевыполнения планов. Важно контролировать соотношение факта продаж и ФОТ. Но об этом расскажу в следующий раз.
Пишите в комментариях, что бы добавили по теме.