Нет необходимости придумывать альтернативу RACI, но локально есть потребность в её адаптации. Принцип тот же – ролевое распределение внутри процессов.
1. Матрица управления
Матрица управления включает в себя следующие роли:
· А – администратор (согласование, подписание): тот, кто выполняет исключительно административную роль – отвечает за бумажки, проверяет соответствие стандартам и требованиям, контролирует, чтобы все было в ажуре – с точки зрения административного управления. Ни больше, ни меньше. Административный директор, директор проектного офиса.
Нужно знать в лицо того, кто отвечает за единые стандарты и за стандарты вообще. Во-первых, наличие этой роли минимизирует бюрократический бардак, во-вторых, есть единый источник знаний по всем необходимым документам.
· З – заказчик (приемка результата): роль, которая предполагает и допускает, что человек в курсе того, что именно должно быть на выходе. Акционер или генеральный, который понимает, о какой цели идёт речь, о какой стратегии и т.д. Вообще может выступать любое лицо из правления или весь совет директоров.
Кто заказчик – тот проект и танцует. Важно, чтобы это лицо было известным и доступным.
· И – инвестор (бюджетирование): тот, кто спонсирует, даёт деньги, человек-кошелек. Это не всегда собственник или босс на высоте. Например, был у нас проект, где заказчиком выступил отдел, а спонсором – другой отдел. Эту роль может выполнять функция, чей бюджет поддерживает проект.
Проект – такая интересная штука, деньги у него вроде есть, а вот вроде и нет. Особенно, когда мы говорим о гибких подходах. Значит, нам точно нужно знать, кто финансово заинтересован в том, что реализуется. Конечно, чтобы знать, у кого просить и кому продавать очередные идеи. Эта роль, на мой взгляд, хорошо фильтрует неугомонную гибкую команду, постоянно что-то улучшающую.
· В – визионер (стратегическое управление): держатель стратегии и видения – куда идём и где можно свернуть. К нему обычно идут с гениальными идеями, которые не совсем вписываются в стратегию, или в случае форсмажоров.
Заблудиться в проекте очень легко. Наличие мудреца, который вернет на путь истинный, обязательно. Особенно, в период неопределённости и постоянных изменений. Если есть человек, знающий и видящий, куда мы идем, – это вдохновляет.
· С – спасатель (антикризисное управление): тот, кто владеет компетенцией быстрого мышления. Это дефицитная компетенция. Нужно знать инструменты, обладать опытом и иметь живой мозг, при этом данная роль должна иметь приличный уровень полномочий и авторитет, чтобы решать вопросы без промедлений.
Это сложная роль. Часто её внутри почти не найти, и приходится привлекать антикризисного менеджера. Что делать, когда все зависли и паникуют? Звать того, кто снова всех взбодрит.
Матрица хороша там, где речь идёт о портфеле стратегических инициатив и большой вовлеченности правления. Если много руководителей, каждый должен точно знать, чем ему управлять.
Упаковывается в таблицу приложением к приказу или стратегической карте.
2. Матрица исполнения
Матрица исполнения включает в себя роли:
· И – исполнитель: тот, кто исполняет ручками.
Исполнителей может быть несколько. Надо знать, кто эти люди. А что, если надо изменить цель? Или сроки? Или уточнить статус работ? К кому вы пойдёте? Руководитель вообще не всегда в курсе.
· Э – эксперт: тот, кто знает нюансы и может подсказать оптимальный путь.
· К – контроль качества: тот, кто проверяет на соответствие требованиям перед тем, как передать продукт выше.
· Т – тестировщик: тот, кто валидирует гипотезы и ищет проблемы на разных стадиях готовности результата. Решения не ищет, но проблемы находит с азартом.
Матрица нужна внутри проектных команд, когда Матрица управления уже распределилась.
Её можно упаковать в ролевую карточку и повесить на видное место, сделать динамической. В отличие от Матрицы управления, эта будет меняться в ходе выполнения работ.
