Важная часть планирования работы над продуктом - бюджет на команду и другие расходы. Работая в качестве продакта в крупном бизнесе, эти данные вы затем используете для защиты вашей инициативы и выделения на нее ресурсов на Управляющем комитете.
Когда вы как продакт защищаете свою инициативу на Управляющем комитете этапа Design (Проектирование), вы представляете проект своей инициативы.
В том числе вы показываете расходы, на которые влияет ваша инициатива. Также вы проектируете команду для работы над инициативой (участники, степень вовлеченности).
Эти данные служат для Управляющего комитета основанием для принятия решений по инициативе. Если она сокращает расходы, расходы на нее меньше, чем на другие инициативы, бизнес-эффект с учетом расходов больше, чем у других инициатив портфеля, приоритет на выделение ресурсов по данной инициативе будет выше.
Структурированные данные по расходам и команде вы затем будете использовать в карточке проекта – артефакте, который предоставляется для защиты инициативы на Управляющем комитете.
- Большая часть расходов относится к команде, которая будет ее делать.
- Также есть другие расходы, которые необходимо структурировать и учесть.
Для всех расходов необходимо указать сумму и срок.
В карточку проекта для защиты на Управляющем комитете все цифры расходов вносить не нужно - только ключевые пункты.
Статьи расходов вы будете указывать в укороченном формате.
Если, структурируя расходы, вы для каждого указываете свой срок, в карточке проекта на защиту необходимо будет указывать весь срок, на который требуются расходы.
На начальной стадии внедрения продуктового подхода все расходы основываются на операционной модели компании, ее ФОТ. Но в будущем предполагается, что внутри компании запускается отдельный стартап, у него есть выделенные доходы/расходы (P&L), команда, бюджет. Этот стартап может считать, насколько он себя окупает, приносит ли компании больше денег, чем тратит на свое содержание.
Важно понимать: когда вы смотрите на расходы по своей инициативе, вы должны мыслить так, как будто вы запускаете продукт не в банке, а в своей отдельной компании. Вы как предприниматель должны работать не только с доходами, не только с возможностями, но и с расходами, понимая, что на одну единицу дохода у вас приходится столько-то единиц расходов.
Отображать надо только те расходы, на которые вы влияете своей инициативой.
Что касается ресурсов, выделяемых на инициативу на пилоте, то его важно сделать быстро, из того, что есть в вашем распоряжении, используя бесплатные или купленные цифровые решения. Скорость на пилоте – главное! Она превалирует над качеством.
РАСХОДЫ И КОМАНДУ ЖЕЛАТЕЛЬНО УКАЗЫВАТЬ ДЛЯ РАЗНЫХ ПЕРИОДОВ: ПИЛОТ, ПРОДУКТ, МАСШТАБИРОВАНИЕ
- На реализацию пилота требуется минимум людей.
- На продукт выделяются сотрудники
- На масштабирование – соответствующий масштаб.
Когда вы выходите на защиту на Управляющем комитете, желательно делать пометку – расходы и команда на ближайший период (1-2 месяца).
Это имеет смысл – если вам не выделят ресурсы на долгий период, вы их получите на ближайший.
Расходы делятся на внешние и внутренние.
- Внутренние расходы - это те, за которые компания по факту уже заплатила. Это чаще всего какой-то ФОТ, внутренние сотрудники.
- Внешние расходы – те, которые компании необходимо выделить дополнительно.
Внешние и внутренние расходы внутри «Расходов» лучше разделить.
- Внутренние расходы – это те, которые компания и так производит, это не какие-то дополнительные выделения денег на инициативу.
- Внешние расходы мы считаем, чтобы понимать, насколько нужно тратить ресурсы, окупиться ли инициатива.
Если продавцы на точках внутренние, из компании, то это внутренние расходы, которые из бюджета выделять дополнительно не нужно. Но если мы, например, берем разработку на аутсорс, тратим какие-то деньги на маркетинг, выделяем бонусный пул, то это некие дополнительные деньги, потому что они не заложены в ФОТ изначально.
Мы должны их выделить непосредственно из доходов инициативы, они должны закладываться в инициативу отдельно.
Также расходы делятся на постоянные и переменные.
- Постоянные расходы - те, которые будут произведены в любом случае вне зависимости от доходов, например, от того, сколько банк выдаст карт.
- Переменные расходы - те, которые зависят от количества продаваемых продуктов.
Для переменных расходов мы указываем стоимость единицы переменного расхода.
Если вы реализуете цифровые инициативы, то вам могут понадобиться расходы, например, на дополнительные серверы, дополнительный бюджет на маркетинг в случае масштабирования, в т.ч. как на эксперимент.
Для того, чтобы продуктивно далее работать над инициативой, а не долго и сложно утверждать каждую строчку расходов, и происходит их защита на УК.
Инициативы могут не требовать больших расходов, но они могут быть и необходимы – если решения связаны с изменением бизнес-процессов, цифровыми рычагами.
Понимание расходов на команду, которая работает над инициативой, позволяет в будущем «перенести» ее на другую инициативу с более высокими доходами или оставить в данной инициативе. Это, как мы и сказали, инструмент приоритизации.
Рассмотрим пример инициативы, которая в рамках CHANGE реализуется в банке – она связана с интеграцией банковского продукта (продажа автокредита) и онлайн-платформой по продаже автомобилей.
В данном случае могут быть следующие расходы.
В идеале нужно расписать все расходы, которые необходимы на MVP, 2 месяца после MVP, масштабирование, если MVP будет признано успешным.
Сначала структурируем расходы на MVP.
Внешние расходы:
- Разработка лендинга – его будет делать некоторая внешняя команда.
- Показ рекламного баннера (кнопка «Оформить») – это дополнительный бюджет на маркетинг.
Здесь необходимо указать стоимость одного показа. Она фиксирована, но количество показов можно увеличить. Можно указать диапазон показов (3 000). После реализации MVP можно это количество увеличить, и сумма будет другой.
Таким образом, это переменные расходы.
Стоимость выдачи кредита – тоже переменный расход, он может быть плавающим. Например, если мы выдадим 1 000 тысяч карточек, мы потратим $ тысяч долларов. Если мы выдадим всего 5 000 карточек, то мы потратим 5 $ тысяч долларов. Переменные расходы зависят от доходов.
- ФОТ
ФОТ считается через количество часов – и эта часть связана с расходами на команду, вовлеченностью ее участников.
В ФОТ важно учитывать не только саму зарплату, но и налоги, оборудование рабочего места. Если бы мы были уже упомянутым стартапом, все расходы на рабочее место, на аренду, на электричество, налоги, должны были бы лечь в бюджет нашего продукта.
В идеальном варианте нужно в расходы ФОТ закладывать все, так как компания за это платит. Обычно зарплата умножается на 2-2,5, чтобы получить реальную стоимость труда, также еще есть премиальные, которые тоже считаются.
- Продавцы на точках (2 сотрудника)
Нужно два человека, умножаем их зарплату на два.
Если по инициативе требуется достаточно большая работа сопровождающих функций (больше 20% рабочего времени), эти составляющие тоже нужно включить в расходы. Если сотрудник тратит меньше 20% рабочего времени, эти расходы не учитываются.
Далее структурируем расходы после реализации MVP.
Скорее всего, понадобятся внутренние интеграторы, backend-разработчики, frontend-разработчики, бизнес-аналитик.
Если говорить о расходах ваших партнеров по инициативе (такой вопрос возникал у продактов), то если партнер выделяет на инициативу отдельного человека и выставляет компании эти расходы, вы должны их в свои расходы по инициативе включить, так как они нужны для защиты бюджета на Управляющем комитете. В остальных случаях расходы партнера включать в ваш бюджет не нужно.
- Стоимость выдачи кредита
Это операционные расходы - мы их указываем, чтобы понять, что их можно сократить.
Если вы в карточке проекта для защиты на УК указываете в бизнес-эффекте сокращение расходов от кредитного бизнеса, то эти расходы как таковые необходимо показать. То есть должно быть соответствие между этими графами. Расходы, которые сокращаются, указываются в самих расходах и в бизнес-процессах.
Когда мы смотрим на расходы по инициативе, мы анализируем, можем ли мы из этих расходов что-нибудь сократить непосредственно для своей инициативы?
Например, есть определенная стоимость показа рекламного баннера. Важно понять, сколько у нас получается расходов на рекламу. Если мы делаем рекламу по-другому, не пользуемся для нее агентскими каналами, мы эти маркетинговые расходы должны переложить в свои. Тогда, возможно, снизится сумма операционных расходов, потому что мы на маркетинг при продаже через агентский канал тратим меньше.
Это важные детали, потому что на больших объемах, скорее всего, канал, который используется по инициативе (платформа по продаже автомобилей), будет дешевле, чем текущие каналы банка.
А, может быть, наоборот, агентские каналы будут намного дешевле, чем текущие каналы банка – операционист в банке заявку заполняет за 30-40 минут, а если агент в точке продает кредит, этого операционного расхода нет.
Таким образом, мы можем сокращать стоимость выдачи кредита в расчете на один кредит.
Мы берем средний чек по операционным расходам (смотрим в экономике инициативы), берем только их, так как на процентные и налоговые вычеты мы никак повлиять не можем. Далее умножаем это число на количество кредитов, которые мы планируем выдать в рамках MVP, и получаем требуемую сумму.
Это те расходы, которые мы можем сокращать.
Мы анализируем, в какой момент мы должны начать автоматизацию - когда мы понимаем, что стоимость автоматизации сравнивается со стоимостью выдачи кредита. Мы можем за счет автоматизации потратив те же деньги, в два раза снизить стоимость выдачи одного кредита. Мы смотрим, нам сейчас выгодней вложить деньги, чтобы автоматизировать выдачу кредита и снизить его стоимость, или эти же деньги выгоднее вложить в показ рекламного баннера. На чем мы в текущем моменте больше заработаем? Может быть, нам лучше в рекламу вложить, а не в автоматизацию?
Конечно, если мы не будем совсем вкладываться в автоматизацию, мы в какой-то момент просто не сможем выдать большое количество кредитов.
Есть еще и другие важные моменты – мы можем столкнуться с ограничениями по капиталу - например, мы не можем выдавать больше 3000 автокредитов в год, и тогда мы должны будем работать над операционной частью расходов.
Чтобы во всем этом разобраться, нам и нужны цифры, чтобы мы на Управляющем комитете видели, сколько стоит выдача кредита, почему мы, например, сейчас идем в автоматизацию или наоборот, не идем.
- На MVP, скорее всего, не будет расходов с сопровождением платформы, но на далее, на масштабировании, скорее всего понадобится IT-поддержка, колл-центр и т.д.
- Необходимо учитывать бонусы команде.
Формирование команды – один из важных навыков продактоунера.
Чтобы собрать правильную команду, вы должны хорошо понимать, из чего состоит ваш продукт.
Помимо понимания бизнес-процессов, решения, важно видеть, какие задачи будут стоять перед людьми в вашей команде и какие компетенции этим людям нужны.
Может быть такое, что вам нужен человек с хорошей компетенцией в продажах, а вам в компании из операционки дадут операциониста из офиса, который продажи не делает, но хорошо умеет вводить данные - для вашей команды и для вашего продукта это будет не очень хорошо.
Если вам, наоборот, нужен операционист, который хорошо и качественно быстро вбивает данные, то вам нужен человек с компетенцией быстрого набора текста и внимательностью.
То есть вам нужно понимать, какая команда вам нужна.
Вам нужно точно посчитать ФОТ, понять, какой процент вовлечения каждого человека вам необходим, чтобы эффективно сделать свой продукт.
Рассмотрим работу с командой на примере, с которым мы уже поработали.
- Владелец продукта (Продактоунер, Product owner)
- Здесь необходимо указать себя и вовлечение 100%.
Мы указываем ключевые задачи и компетенции.
Обратим ваше внимание на следующий момент: умение продавать не является ключевой задачей и компетенцией Product Owner.
Продажи, которые мы делаем в рамках Школы продактов, нужны нам для того, чтобы подтвердить реальный спрос на рынке.
Ключевые задачи Владельца продукта – выявить клиентский сегмент, проблематику, понять, какие конкуренты у нас есть на рынке, разработать сам продукт, как он должен выглядеть, его внедрить. И самая главная задача –достичь метрик и P&L, но через продукт.
Да, продакту нужно уметь продавать свой продукт, свои идеи. Умение продавать нужно продакту, чтобы протестировать свою гипотезу. Если у продакта продажи плохо получаются, но при этом он в своем сегменте их уже сделал, значит, там проблема реально острая и если поставить туда хорошего продавца, можно просто продать очень серьезно.
Когда вы будете подробно описывать ключевые компетенции, обратите внимание, что они должны соотноситься с задачами. Нам не нужны просто компетенции, которые никак не соотносятся с задачами, которые у нас есть. Мы прописываем именно те компетенции, которые нам необходимы для того, что именно нашу инициативу реализовать.
Если вы внедряете продуктовый подход, осуществляете цифровую трансформацию, хотите подготовить, обучить или просто найти продактов, мы с удовольствием вам поможем. Мы желаем вам успеха в решении задач вашего бизнеса и будем рады видеть вас на наших программах: заходите на сайт, оставляйте заявку.
Мы всегда на связи: info@neuromap.tech
