Материал адресован агентам изменений, работающим на передовой*, то есть не в консалтинге, а на предприятиях реального сектора экономики. Какой бы пост они ни занимали, как бы одиноки или социализированы ни были, их работа на благо компании благословенна. Но! Лишь в том случае, если они точно знают три вещи: а) что для компании благо; б) каким образом проводить изменения (сеять семена, прививать черенки или воевать); в) каким инструментарием лучше воспользоваться.
Широкая русская душа, с ее увлечением крайностями, диктует нам моду воевать там, где можно обойтись пиаром или воевать пиаром там, где надо просто подождать. Причины неудач перемен кроются не только в отсутствии спецподготовки или в игнорировании предостережений «Сценария Безоружного», но и в неумении «продать» своё видение руководству, и в нежелании руководства замечать чье-то видение, кроме своего, и в уповании на авось. Как бы ни хотелось любителям использовать в своей практике тонкие и виртуозные техники, их самым эффективным способом перемен остаётся сражение.
Поскольку преподавание Управления Изменениями в б/ш при ВУЗах воспроизводит безоружных, внутрикорпоративных баталий не избежать. Попытки уклониться от них, как и в целом от любых конфликтов, побуждает компанию возлагать все надежды на HR. Первые лица здесь часто оказываются в одной компании с реформаторами-любителями, ограничиваются темой «как преодолеть сопротивление персонала» и изучают методы манипулирования. Психологическое Управление Изменениями остаётся единственным знанием любителей. Новость о том, что гуманитарный базис в Системном УИ основан не на психологии, а на социогеномике, радует далеко не всех.
Если внутрикорпоративные войны неизбежны, то почему бы не подойти к войне, как к искусству, ведь здесь всё уже придумано.
История вопроса
Зимой 1997 года в питерском ресторане «Шанхай» сидела теплая компания и за экзотическими яствами говорила о работе. С каждым новым блюдом байки на тему «причудлив мир, порой, в канторах от девяти и до пяти» уступали разговору о высоком. С сожалением мы обнаружили, что наши знания о культуре Индокитая оставляют желать лучшего, но о «Книге Перемен» слышали все. Я пошутила тогда, мол, было бы здорово дать такую книгу на вооружение агентам изменений. Мне возразили, что проще будет применять «36 цзи», которые являют собой единый рецепт успеха, основанный на толковании «Книги перемен». Так появилась эта коллекция.
Из аннотации к китайской настольной игре «Ицзин»
«Когда не было ни неба, ни земли, был хаос, в котором плавали мириады мельчайших частиц «ци». Так полагали китайцы. Среди этих частиц были легкие, светлые (ян) и тяжелые, темные (инь). Разделившись, первые образовали небо, вторые – Землю. После образования неба и Земли, из различных комбинаций ЯН и ИНЬ, появилось все живое и неживое, возникла природа и ее явления, движения и покой, тепло и холод, добро и зло. Непредсказуемость соотношений различных сил, явлений, поступков вызвали у людей естественное желание уловить хоть какую-то закономерность, которую можно было бы уложить в понятную и стройную систему. Роль подобной системы в древнем Китае сыграла «Ицзин» – классическая «Книга перемен».
В основе «Ицзина» лежат гексаграммы, состоящие из двух «ба ша», двух триграмм, то есть из шести сплошных и прерванных черт. Согласно преданию, китайский правитель Фу Си, властвовавший с 2852 по 2737 г. до н.э., однажды увидел на берегу Хуанхэ черепаху, на спине которой были начертаны таинственные знаки, состоявшие из сплошных и прерванных по середине черт. В их сочетаниях Фу Си увидел систему символов, соответствовавших его представлению о мироздании, где главное место принадлежит небу и Земле. Эти символы он изобразил в такой последовательности:
Возможное число вариантов гексаграмм, составляющих два ба гуа – 64. Такое количество представляет собой довольно сложную систему, охватывающую и отражающую, согласно теории «Книги перемен», весь мировой комплекс, все чередование ситуаций в борьбе сил зла и добра, света и тьмы, напряжения и податливости.
Именно Фу Си приписывается авторство толкования гексаграмм в древнем гадании. Позднее различные авторы приложили руку к трактованию «Ицзина». К нам, например, попадали еще и переводы с европейских языков. Иногда встречаются упоминания книги Дюлы Хернади «Храмы счастья», в которых в свою очередь использовалась интерпретация Барбары Хейслип, переработавшей и упростившей формулировки.
В одном издании о фэн-шуй я нашла упоминание о родоначальнике династии Ся (предположительно 2205–1766 г.г. до Р.Х.) императоре Юе. Строительством каналов он смог спасти Китай от двадцатилетнего наводнения. Из земли, вырытой при прокладке каналов, были созданы четыре высочайшие горы в Китае. Самым важным событием при правлении Юя было появление посленебесного багуа или поздней небесной последовательности.
После усмирения потопа из реки поднялась огромная черепаха. Согласно преданию, на её панцире был начерчен магический узор (ло шу) с девятью символами, по числу которых Китай затем был разделён на девять областей и уделов.
В том же источнике упоминается событие, произошедшее гораздо позднее, во времена У-вана, первого императора династии Западная Чжоу (1122–70 г.г. до Р.Х.).
Его наставником был министр Цзян-Тайгун, искушенный в магии и науке предсказаний. Именно ему традиция приписывает расширение восьми триграмм (ба-гуа) до 64-х гексаграмм, составляющих основу «И Цзин» – великой "Книги Перемен"». (Савельев, «Полная энциклопедия фэн-шуй», ЭКСМО, 2002).
Недавно мне в руки попала книга «36 стратагем. Китайские секреты успеха» (Перевод с китайского В.В. Малявина. – М. Белые альвы, 2000. – 192 ст.). Открыв ее наобум я наткнулась на высказывание ученого XVII в. Тан Чженя, которое и решило, быть этому материалу или нет.
«Случай предоставляется нам лишь раз в день, в месяц, в год, в 10 лет, в сто лет. Вот почему нужно быть готовым не упустить его. Даже если этот случай откроется нам за едой, нужно тотчас бросить свои палочки и выбежать из-за стола. Ибо может статься, что, когда мы закончим трапезу, случай уже ускользнет от нас… Случай – это встреча человека с его судьбой и мгновение, когда решается, быть ли победе или поражению…»
36 стратагем
«Стратагема» – перевод китайского термина «цзи» (план, уловка, расчет, военная хитрость). Предполагают, что дошедший до нас вариант произведения «36 стратагем» сложился на рубеже династий Мин и Цин, а именно в XVII в. 36 глав книги начинаются с трех-четырех иероглифов, сочетание который дает имя стратагеме. Затем следует толкование составителя стратагемы со ссылкой на «Книгу перемен» и описание исторических прецедентов ее применения.
Китайские библиографы насчитали в источниках упоминания приблизительно о тысяче трехстах сочинениях по военному искусству. Из них до нас дошли почти три сотни. Наибольшим авторитетом среди них пользовались трактаты «Сунь-цзы» и «У-цзы». Их авторство приписывается знаменитым полководцам Сунь Бину и У Ци, живших в эпоху Борющихся Царств (V – III в.в.). Именно к этой эпохе, когда древний Китай являл собой арену ожесточенного соперничества нескольких государств, относится большинство классических примеров применения стратагем в китайской традиции. Позднее список стратагем с различным толкованием был обнаружен как в документах тайного общества Хунмэнь (Общество Старших Братьев – Гэлаохой), так и в документах Народно-Освободительной Армии Китая в 1961 году. В России в 1995 г. вышла книга Х. Фон Зенгера. «Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать».
Вступая в Игру под названием «бизнес», мы в полной мере можем применить китайские секреты успеха. В этом случае нас будет ограничивать лишь собственные мировоззрение и фантазия. В предисловии к переведенной книге Малявин пишет.
«Китайская мудрость в последней ее глубине – есть умение принять нескончаемый сон жизни за предельную, неоспоримую до мельчайших ее деталей реальность. Странствуя в этом океане иллюзий, мы можем только играть, но правила этой игры странным образом выдают абсолютно естественные, неизменные законы мироздания. Мы церемонимся, притворяемся, но наше притворство совершенно искренно. Мы забавляемся, но наша забава в высшей степени серьезна. Европеец Ницше на этой почве сошел с ума, а китаец прилежно устраивает свой быт.
Китайская мысль вовсе не склонна считать игру легкомысленным, пустячным занятием. И, задумываясь над местом игры в человеческой жизни, мы легко придем к выводу, что игра отличается от “серьезного” поведения не содержанием и даже не способом действия, а только нашим отношением к действию. В сущности, игра принадлежит виртуальному пространству, где можно созерцать вещи в момент их рождения. В китайских романах полководцы часто меряются силами, лишь демонстрируя свое знание способов построения войск и применения стратагем: чтобы победить, им нет нужды устраивать настоящее сражение. Мудрому, чтобы постичь реальность достаточно самого смутного намека.
Игра предполагает необыкновенную чувствительность: умение сопереживать со всем сущим и одновременно осознавать предельность в самом себе. В игре нет никакой идеи, налагаемой на мир. Она требует “жить моментом”. Главный вопрос – не что, даже не как, но – когда? Когда действовать и когда хранить покой. Быть мудрым по-китайски – значит просто уметь все делать вовремя. Миссия человека, как самого духовного существа в мире (традиционное определение человека в Китае) состоит в том, чтобы предоставить всему сущему быть тем, что оно есть: истинным господином жизни способен стать лишь тот, кто не будет стремиться повелевать жизнью, пытаясь привести ее в соответствии со своими отвлеченными и ограниченными представлениями.
Понятно теперь, почему китайцы столь высоко оценили искусство военной стратегии. Можно ли найти лучший повод для воспитания единения с враждебной средой? Умеющий жить должен полюбить и свою смерть».
Различия между европейской и китайской культурами приводят в замешательство читателя, воспитанного на иных, нежели китаец, основах. Мне представляется сложным не только применять, но и «понимать» некоторые стратагемы, сухая трактовка которых не принимается нашей общественной моралью. Тем не менее, некоторые стратагемы «безотказно» работают. Примеры тому будут размещены под толкованием стратагемы. Вместо изображения гексаграмм будет указан номер, соответствующий ей в таблице, которая традиционна для всех источников.
Выберете любую из стратагем, расположенных в «историческом» порядке и успехов вам!
Елена Маркушина, 1999 г.
* КП (китайский пример), ОП (отечественная практика), RCL – агент корпоративных изменений (real change leader формулировка Й. Катценбаха).
Стратагема 1: «Обманув государя, переправиться через море».
Гексаграммы № 43 (Гуай/Выход) и № 5 ( Цянь/Смирение)
КП. Пример из жизни танского императора Тай-цзуна (VII в.). Наступая, его войско вышло к Восточному морю. Увидев это, император пал духом. Один из генералов запретил свите государя смотреть на бушующее море, а сам под видом знакомства государя с восторженным богатым крестьянином, живущим на берегу, заманил его в «жилище», все пределы которого были завешены тканью и скрывали окрестности. Через некоторое время император услышал свист ветра и заметил, что пол раскачивается. Он приказал слуге отдернуть занавеси и увидел морской простор. «Где мы?» – спросил он. «Вся ваша армия движется вперед», – ответил один из советников. Когда император понял, что обратной дороги нет, к нему снова вернулась решимость. Теперь он без страха вел войско к неведомой стране.
ОП. Лидер перемен Л задумал воспользоваться данной стратагемой, когда заметил, что его руководителю З (Заказчику перемен) не достает решимости осуществить желанный план перехода к новой PR-политике. Старая политика во многом сдерживала развитие компании. Тогда он сговорился с первыми руководителями конкурирующих компаний провести круглый стол на животрепещущую тему. Самолюбию З польстило то, что его как инициатора действа, конкуренты принимают всерьез и не запросил у Л плана, регламента и тематик заседания. Оказавшись во главе круглого стола, он понял, что от него ждут не пассивной позиции слушателя, а некоего заявления, но решил отмолчаться. Когда же другие руководители стали «играть мускулами», заявляя новшества своей информационной политики, З понял, что момент является наилучшим и с жаром выступил, опубликовав даже то, о чем планировалось лишь задуматься. Выступление было отмечено прессой. Впоследствии Л оставалось лишь периодически напоминать З об этом.
Стратагема 2: «Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао».
Гексаграмма № 12 Пи (Упадок) указывает на то, что победу приносит выдержка и отклонение открытого противоборства. «Лучше врагов разделить, чем позволить им быть вместе».
ОП. Война в случае корпоративных изменений менее всего должна напоминать кавалерийскую атаку с криками «ура» и «долой». Профессионализм агента изменений состоит в искусности менять ситуацию «ничего не делая». Необходимо заботиться о том, чтобы само присутствие было благотворным (увы, это во многом дар Божий), истинные революционные подвижки происходили сами собою и желательно по инициативе сверху. Лидер перемен Л обладал тем, что называют харизмой. Считали, что именно благодаря своему обаянию, энергетике и сексапильности он и приобрел статус лидера перемен. Он брал неприступные бастионы (в лице финансового директора Дуси Агрегатовой, например) обаянием, разводил «врагов» по разным филиалам с «никто, кроме тебя не сможет» и проводил в народ непопулярные меры «по многочисленным просьбам трудящихся».
Стратагема 3: «Воспользовавшись чужим ножом, убить человека».
Гексаграмма № 41 Сунь (Убыль). Когда намерения врагов известны, необходимо воспользоваться третьим, чтобы одержать верх.
КП. В древней летописи «Весна и осень господина Яня» есть рассказ о том, как Ян-цзы, советник правителя царства Ци, решил отомстить трем военачальникам, которые не оказали ему при встрече должных почестей. Он уговорил правителя послать к этим трем гонца с двумя персиками и словами: «Пусть эти персики достанутся самому доблестному из вас»… В общем, все умерли. По приказу царя всех троих похоронили с подобающими почестями.
ОП. Если не понимать буквально приведенное выше толкование, то из данной стратагемы можно извлечь пользу тому агенту изменений, который находится «в окружении» и готовится к прорыву.
Гендиректора, декларирующие свою приверженность конструктивному развитию, часто доказывают делами, что плохо понимают что это. Работы, связанные с изменениями, не подкрепленные ни людскими, ни финансовыми, ни техническими ресурсами, де-факто имеют статус эксперимента – «не выйдет, ну и ладно, но с этого спросим».
Не все инициативы первого руководителя воспринимаются на ура его замами и реже всего, инициативы, связанные с внутрикорпоративными изменениями. Если играющее большинство настроено скептически, то тогда уже хорошо, когда не мешают работать. Когда же объединенное неприятие явное, то лучше воспользоваться стратагемой 36. Данная стратагема относится к сикстету победоносных стратагем. В практике управления изменениями под победой чаще понимается получение нового качества бизнеса или нового ситуационного расклада. В этом сложность применения стратагемы на практике, где личностное единоборство избегается, а «победа в интриге» – не есть результат.
Стратагема 4: «Спокойно ждать, когда враг утомится».
- Простым действием добиться контроля над сложной обстановкой.
- Отсутствием маневра отвечать на маневры неприятеля.
- Малыми переменами отвечать на большие перемены.
- Неподвижностью отвечать на движение.
Одним словом, быть по отношению к противнику осью, которая управляет колесом.
КП. Когда в 342 г. до н.э. вэйская армия вплотную подошла к войску Ци, те изобразили отступление. На каждом новом привале они оставляли значительно меньше кострищ и нападающий решил, что в армии Хань началось массовое дезертирство. Тогда он оставил конницу и двинул вперед лишь пехоту, которая делала в день по два перехода и, обессиленная, попала, наконец, в засаду и была разбита. Главнокомандующий нападавшей армии Пан Цюань покончил с собой на поле боя.
ОП. RCL не был собственником компании, а как и гендиректор (CEO) – наёмником. Персональные цели у этих двоих были разные. RCL был сторонником изменений прежде всего потому, что любил дело, которым занимался, чувствовал перспективы и осознавал, что коммерческие мотивации (здесь и сейчас) первого лица мешают упрочению и развитию бизнеса. Он не скрывал своего мнения, но применять первым ядерное оружие не собирался. «Дружба» зама и собственника не входила в планы CEO, пользуясь своим прочным положением, он начал наступление на RCL по всем фронтам. Тот же не противодействовал ничему, в том числе и утечке информации в адрес собственника о том, какую политику в отношении лучших людей ведет CEO. «Не с проста это», – решил собственник С, симпатизировавший RCO. Группа предприятий, принадлежавших по сути С, обеспечивала полный цикл от поставки сырья до реализации продукции, в перспективе предполагалось приобретение производственной компании конкурента. Не дожидаясь пока RCL покинет предприятие, С сделал ему предложение занять в дочке пост, аналогичный СEO. Пока шел процесс покупки конкурента, RCL сохранял силы, собирал людей и оставлял все больше кострищ после каждого совета директоров. Назначение его на должность гендиректора новой фирмы было для CEO неожиданностью. Он был несдержан и вместе с расположением С потерял столь нужные инвестиции, которые с благодарностью принял RCL.
Стратагема 5: «Среди пожара учинить грабеж».
Гексаграмма № 43 Гуай (Выход).
КП. Если враг побежден внутри, захватывай его земли. Если враг побежден вовне, завладей его народом. Если поражение внутри и снаружи, то забирай все государство.
ПО. Стратагема применяется в условиях жесткой конкурентной борьбы. Виртуозы в области слияний и поглощений проходят все три этапа, используя различные «авторские» техники. Инструментом достижения цели могут служить технологии crisis management.
Собственник (С) после распада его компании-холдинга не захотел мириться с главенствующим положением на региональном рынке бывшей материнской компании (М) и задумал провести «мирный захват». Используя неблагоприятные для материнской компании обстоятельства, он через доверяющих ему людей в М, посеял недоверие к М-лидеру. Когда в компании начался разброд, и М-лидер потерял контроль и влияние, С прибрал клиентов М. Затем, проводя политику открытости/гласности широко пиарил свои успехи с бывшими клиентами М. Пиар сделал свое черное дело. Положение М на рынке пошатнулось, продажи упали, сотрудники в М начали роптать. Чтобы избежать невосполнимой потери специалистов, С предложил М отдать ему нескольких ведущих «пока те не ушли неизвестно куда, а мы, все же, родственники». М не мог удержать специалистов. После их перехода в компанию С, в М начался «великий исход». Когда ситуация в С ухудшилась до критической, зарубежные партнеры, уставшие от ожиданий лучших времен, а также один из директоров С, объединивший миноритарных акционеров, собрали вече и предложили М-лидеру уступить кресло менеджеру, «доказавшему, что он может удерживать клиентов и развивать бизнес». Например, С…
Стратагема 6: «Подняв шум на востоке, напасть на западе».
Гексаграмма № 45 Цуй (Воссоединение)
КП. В конце II в. ханьский военачальник Чжу Цзюнь взял город, где укрылись восставшие из числа Желтых Повязок, симулируя нападение с западной стороны города и наступая с востока.
ОП. Одна из часто применяемых профессиональными RCL стратагем. Инициирование проекта с латентными целями, бизнес-проектирование «слоеного пирога» (кто позубастей, доберется до начинки), выражение бурных эмоций (возмущение, несогласие) с целью сформировать неправильное представление о том, что действительно важно для RCL.
RCL в статусе директора по развитию (CODO) решил добиться снятия с производства товара Т. Этот товар был чистой воды «вложением в Я» одного из руководителей. Все понимали, что продукт нехорош, но бороться с «гениями на посту»…
RCL предложил руководству предъявить широкой общественности продукт П, на который возлагались большие надежды. Международная команда экспертов оценила инновационность П, что нашло отражение в документах. Фирма получила бы еще больше оснований для брэндинга, если бы и другие продукты прошли такую же оценку. Однако представить на суд зарубежных специалистов товар Т не удалось. Тогда воспользовавшись успехом П, наш директор представил его на зарубежной выставке и заключил несколько контрактов на производство. Выполнение обязательств, требовало дополнительного финансирования и, главное, людей. Компания встала перед выбором, пожертвовала Т и выиграла.
Стратагема 7: «Из ничего сотворить что-то».
Гексаграмма № 42 И (Приумножение)
КП. Середина VIII в. Военачальник осажденного города был обеспокоен тем, что его воины плохо вооружены и не стал ждать пока нападавший узнает об этом. В первую же ночь с городских стен он приказал спустить 1000 кукол в человеческий рост. Осаждавшие решили, что это вылазка врага и осыпали кукол стрелами. Затем кукол подняли, заполучив таким образом 1000 стрел. Так повторялось несколько раз. Когда с городских стен спустились настоящие войны, нападавшие не предприняли ничего, были атакованы и обращены в бегство.
ОП. Специалисты по брэндингу лучше других знают «как из ничего сотворить что-то». Что до лидеров перемен, лишенных бюджета, то они просто вынуждены развивать и использовать свой креативный потенциал. Именно к этой стратагеме апеллируют инициативы по созданию в компании работающих прототипов до того, как она потратится на дорогостоящие средства автоматизации. Например, внедрение простой Системы Клиентского Учёта до того, как в компании появится CRM (внутри 1С или независимая) поглощает все стрелы скепсиса и сопротивления персонала. Прототипирование также относится к депрессионным методам изменений.
Стратагема 8: «Втайне выступить в Чэньцян».
Гексаграмма № 42 И (Приумножение). Что обеспечивает войску победу при нападении на врага, так это умелое сочетание обычного с необычным.
ОП. Если вы готовите наступление, то даже при полной уверенности в победе не стоит пренебрегать красивыми находками. Если необходимо уволить деструктивный ресурс и как метод выбрана аттестация, подложите под это дело, например, идею о создании учебного центра или плана повышения квалификации. Объединяйте несколько задач. При этом одна украсит и снивелирует другую. Не стоит лгать ни себе, ни людям. Мудрость же еще никому не мешала.
Стратагема 9: «С противоположного берега наблюдать за пожаром».
Гексаграмма № 16 Юй (Смута).
КП. Когда дух разлада воцарится во вражеском стане, легкого нажима достаточно для того, чтобы повергнуть врага. Отойти назад и держаться в стороне – значит дать смуте разрастись самой.
ОП. С точки зрения предмета управления изменениями Стратагема 9 утверждает, что начавшись деструктивный процесс не остановится, если не осуществлять контрмеры. Все зависит от того, сколько времени мы сможем выделить для ожидания и какая роль в будущем лидеру перемен отводится. Если он просто делает «грязную работу» здесь и сейчас, то его участие в процессе позволительно. Когда же в будущем он готовится начать новый этап как формальный лидер, то для этого ему может понадобиться прошлое, не запятнанное участием в подобных действа. Применяющий данную стратагему может разыгрывать таким образом козырного туза…
Стратагема 10: «В улыбке прятать нож».
Гексаграмма № 29 Си Кань (Повторная опасность).
КП. В книге «Сунь-цзы» сказано: «Если противник держится робко, но ведет приготовления, значит последует нападение. Если он предлагает заключить мир без предварительной договоренности, значит, он наверняка задумал подвох».
ОП. В поисках примера для данной стратагемы стоит отталкиваться от дуальности самого предмета управления изменениями. Можно находиться в ситуации войны с обстоятельствами, а можно – с играющим противником, который себя таковым осознает.
Данная стратагема относится к сикстету «Равновесие сил». Из всего многообразия практических ситуаций нас интересует только колебание весов, где порой, надо помочь Фортуне, подвергая постоянному анализу поведение соперника и не давать ему шанса воспользоваться вашей неосведомленностью. Подвохом, о котором идет речь в толковании из книги «Сунь-цзы», может стать мотивация «худой мир лучше доброй ссоры». Мир безо всяких условий, покой ради него самого, в нашем случае – поражение, иногда фатальное. Не забывая о том, что бизнес делается людьми и для людей, не забывайте и о том, что за вами наблюдают. Отношение к происходящему персонала очень важно и для настоящего и для будущего. Если скептическое «баре тешатся» вначале имело место, то заключение мира безо всяких условий несет в себе угрозу в будущем получить еще более масштабное противодействие людей: «в прошлый раз тоже шумели, шумели, потом помирились и ничего не поменялось».
Стратагема 11: «Пожертвовать сливой, чтобы пасти персик».
Гексаграммы № 41 Сунь (Убыль) и 31 Сянь (Сочетание).
КП. Одолеть сильные стороны противника, используя собственные слабости. «Отнять у инь, чтобы прибавить к ян» означает причинить себе ущерб для того, чтобы забрать радость от противника. Комментарий к гексаграмме Сунь настаивает на сохранении веры в успех даже при больших потерях. Гексаграмма же Сянь означает: «Свершение, благоприятная стойкость, счастливый брак»».
ОП. RCL знал за собой слабость делать в хорошем тексте много описок. Его начальник Ч был не писатель, а читатель. Он ввел в компании такую бюрократию, что давно перестал получать удовольствие от бесконечных отчетов и концепций. Обойти систему было невозможно и не нужно, так как шеф плохо воспринимал на слух.
RCL и его соперник в корпоративной войне С, были почти в равных условиях. «Почти» заключалось и в том, что С извлекал из корпоративной бюрократии большие выгоды, нежели RCL. Бумаги, поданные лидером перемен на рассмотрение шефу, оставались без внимания до тех пор, пока их автор соревновался с коллегами в безукоризненности слога и красочности оформления. Однажды он подал короткую записку, в которой сделал одну вопиющую грамматическую ошибку и одну смешную описку. Реакция была бурной. «Как я могу доверять развитие компании человеку, который пишет с ошибкой английское “менеджмент”?» – негодовал он. Впоследствии RCL направлял бумаги и электронные письма с непременным нарушением орфографии и пунктуации. Шефу доставляло явное удовольствие красными чернилами исправлять ошибки и возвращать бумагу писавшему. Но ведь без резолюции-то не вернешь! Так понемногу в обмен на славу «грамматея« RCL получил несколько важных для него решений и опираясь на них, смог провести изменения.
Стратагема 12: «Увести овцу, попавшуюся под руку».
Гексаграммы № 55 Фэн (Изобилие) и № 48 Цзинь (Колодец).
КП. Даже малейшую слабость непременно нужно использовать. Даже малейшую выгоду ни в коем случае нельзя упускать. Маленькая слабость противника – это маленькое преимущество у меня.
ОП. Лидер перемен должен быть очень внимательным, что называется «держать нос по ветру» и незамедлительно отрабатывать все появляющиеся шансы. Перемены, как известно, это растения, каждое из которых необходимо высаживать в свою пору. Если в четверг в компании был октябрь, а с понедельника май, то это совсем разные посадки. Огородники хорошо знают, как важно «чувствовать момент». Какая будет осень – предсказать трудно, но первые заморозки октября пропустить нельзя. Именно тогда высаживают чеснок, чтобы развилась корневая система, но не было бы стебля до самой весны. Такая же история с первым теплом, когда сажают редис. Если посадить его поздно (в мае) – редиска будет «деревянная», рано (в апреле) – замерзнет. Решите для себя, какой урожай вы хотите получить к отчетному периоду и не «ловите ворон». Второго шанса может не представиться.
Стратагема 13: «Бить по траве, чтобы спугнуть змею».
Гексаграмма № 24 Фу (Возврат).
КП. Удар, нанесенный наудачу, позволит выяснить истинное положение дел. Обдумай последствия этой пробы и приступай к решительным действиям.
ОП. Компания, инициирующая перемены, может находиться в различном исходном состоянии, от застоя до бурного коллапса. Эта стратагема должна быть взята на вооружение в особенности теми RCL, которые имеют дело с болотцами. В период, предшествующий инновационным инициативам, в такой системе уже сложились определенные отношения, связи между которыми порой трудно выявить. Для того, чтобы разработать правильную стратегию перемен, необходимо с минимальной погрешностью выявить причинно-следственные связи. Это как раз тот случай, когда тот, кто не рискует, тот не пьет шампанское.
В пояснении особо подчеркнуто «обдумай последствия». Действительно важно понимать, что «как минимум» вы хотите выявить, потому, что неожиданности гарантированы и могут свести на нет сам факт получения результата. С ролью возмущающего воздействия хорошо справляются горячие, деятельные новички неконгруэнтного среде психотипа. Чем выше статус такого новичка, тем лучше (… не всегда). Шин в своей книге «Импрувмент: Искусство развивать компании» 2006 г. описывает сильный диагностический инструмент «Тест Коулмана», которые является воплощением данной стратагемы и проводится новым директором по развитию в первые три дня работы.
Стратагема 14: «Занять труп, чтобы вернуть себе жизнь».
Гексаграма № 4 Мэн (Недоразвитость). «Когда можешь действовать для себя, не давай себя использовать. Когда не можешь ничего поделать, старайся чем-нибудь воспользоваться, Пользуйся тем, кто не может действовать так, чтобы он служил тебе».
КП. В конце правления династии Хань, когда в империи вспыхнули междоусобные войны, полководец Цао Цао привлек на свою сторону последнего ханьского императора и, действуя от имени беспомощного, но совершенно законного государя, подготовил почву для воцарения собственной династии. В российской истории такое тоже случалось…
ОП. С точки зрения предмета управления изменениями стратагема № 14 усиливает значение действий, направленных на усиление иммунитета команды реформаторов. В России, где традиционно «непростое» отношение к еще живым (ещё у нас работающим) реформаторам, это особенно актуально. RCL-одиночка не должен упускать из виду процесс ротации топ-менеджеров в компании. Спорным, но заслуживающим внимание, является суждение о том, что «всячески поддерживать» необходимо не формального лидера (фортуна переменчива), а слабого, но более правомочного менеджера. Например, молодое поколение собственников фирмы.
Стратагема 15: «Вынудить тигра покинуть гору».
Гексаграмма № 39 Цзянь (Препятствие)
КП. В книге «Сунь-цзы» сказано: «Нападать на самые неприступные крепости – это плохая стратегия. Когда тигр покидает свое логово и приближается к людям, он становится добычей людей. Пока же он в своем логове, то сохраняют силу».
ОП. Стратагема легко иллюстрируется на примере выездных заседаний руководства, на который одни менеджеры могут добиться от других гораздо большего, нежели в кабинетах этих других. Вообще коммуникации с партнерами, конкурентами (на сторонних заседаниях, круглых столах и т.п.) вносят и разнообразие, и новое видение, и динамику, и многое другое.
RCL, реализовав изменения в коммерческой службе одного из предприятий холдинга, столкнулся с трудностями в начале подобных перемен на другой площадке холдинга. «Тигры» упорно игнорировали, как успехи коллег, так и призывы управляющей компании начать преобразования. Тогда RCL в неформальной обстановке предложил руководителю «Тигров» сыграть в футбол отдел на отдел. На спор. Если проиграет RCL – их оставят в покое, а если проиграют «Тигры» – будут реформы. Тигры проиграли.
Стратагема 16: «Если хочешь схватить, прежде дай отойти».
Гексаграмма № 5 Сюй (Необходимость ждать). Мудрый теснит врага, не вынуждая его к бою. Когда силы противника иссякнут – воля сражаться исчезнет. Когда вражеская армия рассеется, ее можно будет пленить, не замочив в крови оружия.
ОП. Стратагема 16 еще один аргумент против открытых топорных наступлений. Как известно, человек, в зависимости от исходного отношения к переменам, проходит несколько стадий их восприятия. В лучшем случае: неинформированный оптимизм; информированный пессимизм; проверка; «надеющийся» реализм; информированный оптимизм; стабильно буднично-позитивное восприятие. В худшем, но не безнадежном: шок; отрицание; злость; торговля; депрессия; проверка; принятие.
Эту этапность нужно понять и принять, как неизбежное. Необходимо дать болезни роста течь. Предполагается, что в первом случае следует дождаться третьей стадии «Надеющийся реализм». Когда Заказчик начнет выходить из рефлексии, поддержать процесс, способствуя переходу к состоянию «Информированный оптимизм». Во втором случае необходимо помнить, что неумело проведенная торговля, вызовет глубокую депрессию. Торопитесь показать результат в локализованной зоне влияния, чтобы Заказчику перемен на стадии 6 было, что проверять.
Стратагема 17: «Бросить кирпич, чтобы заполучить яшму».
Гексаграмма № 4 Мэн (Недоразвитость).
ОП. Спорность заключения на предмет этой стратагемы мною осознается. Тем не менее, упрощая философский смысл Мэн, припомним ловлю вполне благородной рыбы в финских приграничных заводях на сигаретный бычок. Русские говорят еще «клюнул на мякину».
Директор по оргразвитию (CODO) имеющий в своем подчинении отдел из 4-х человек, задумал проект перепозиционирования компании на рынке за счет продвижения нового продукта. Этот проект перевёл бы компанию на новый уровень внутренней организации, но это было неочевидно. Презентуя идею, CODO не распространялся о том, какие подводные камни он видит, какие внутренние правила придётся изменить, какие новеллы внести в культуру компании, а также не выдавал своего знания того, как это сделать. Он понимал, что без этих изменений проекты перепозиционирования останутся для компании не по зубам, но это должны были понять и руководители. В это же время оппозиция в лице отдела маркетинга начала альтернативный проект и столкнулась с дефицитом людских ресурсов. Она затребовала их у отдела развития и получила не только троих вчерашних подчинённых CODO, но его проект. Двум оставшимся сотрудникам и CODO поставили другую «невыполнимую» задачу, с которой они справились, изменив свои процессы и подходы к работе. Оппозиция с проектом CODO не справилась, доказав, что вливанием ресурсов нельзя компенсировать недостатки устаревших методов работы. CODO добился перевода всего бизнеса на модель «управление проектами», что повлекло за собой желанные перемены.
Стратагема 18: «Чтобы схватить разбойников, надо прежде схватить главаря».
Гексаграмма № 2 Кунь (Исполнение).
ОП. Стратагема широко применяется, как в корпоративных, так и в политических, тактических, компьютерных, информационных и т.д. войнах. В особых пояснениях не нуждается. В качестве примера могу привести такой случай. Сотрудники консалтинговой компании удивлялись, почему их руководитель, являющийся первым лицом на реструктурируемом предприятии, так много времени уделяет даме предпенсионного возраста из профсоюзного комитета завода. Увольнять активистов ему не хотелось, а обезопасить неформального лидера рабочих все же следовало. Разоружать «неприятеля» пришлось не только выплатой задолженности по зарплате, но и неформальным распитием крепких напитков. А что делать?
Стратагема 19: «Вытаскивать хворост из-под очага».
Гексаграмма № 10 Ли (Наступление). Не противодействуй открыто силе врага, но ослабляй постепенно его опору.
КП. В книге «Воинское искусство Вэй Ляо» (IIIв. До н.э) говорится: «Мои люди не могут бояться двух вещей одновременно. Иногда они бояться меня и смеются над неприятелем. Иногда они боятся неприятеля и смеются на до мною. Тот, над кем смеются, потерпит поражение. Тот, кого боятся, одержит победу. Поэтому умелый полководец знает, как внушить страх своим офицерам. По сему, чтобы понять, какая из двух сторон победит, нужно знать, кого боятся и над кем смеются». (Применительно к переменам в компании стратагема апеллирует не к страху, а к фавору)
ОП. Инициатор перемен в компании Х был фанфароном и манипулятором. Он занимал должность советника президента, но по сути проводил изменения в логике «я – художник, я так вижу». Однако в компании на должности директора по маркетингу работал подлинный лидер изменений. Традиционно советник был в фаворе, его влияния на шэфа опасались, а маркетолога, пинаемого на каждом совещании, жалели. Было принято считать, что советника мы боимся, а над маркетологом смеёмся.
Когда компания подошла к задаче выбора системы ERP, то над советников в кулуарах стали посмеиваться, так как тот не понимал своей некомпетентности в данном вопросе. Маркетолога, которому поручили сбор требований, напротив, стали опасаться. Ведь только он понимал, что это за Lean такой и в каком ERP могут быть реализованы Work Frow, необходимые каждому подразделению. От мнения маркетолога стало зависеть общее мнение о каждом руководителе как о продвинутом/отсталом владельце процессов подразделения. В тот день когда ERP выдала первый пакет отчётов по всем подразделениям, советник в компании уже не работал.
Стратагема 20: «Мутить воду, чтобы поймать рыбу».
Гексаграмма № 17 Муй (Последование). Воспользоваться скрытым разладом во вражеском стане. Извлечь выгоду из его слабости и отсутствия постоянства.
ОП. RCL появился в компании когда конфликт акционеров достиг апогея. Таким наймом преследовалась цель завести некий топ-громоотвод, прокладку между конфликтующими сторонами и, в случае удачи, третейского судью. Другой директор по развитию уволился бы через пару недель, заявив, что не хочет быть Труфальдино. Но этот владел социогеномикой. Он не стал разбирать собственно конфликт, справедливо решив, что тот – следствие, а не причина. Построив социогеномные паспорта обоих, он выяснил, в какого рода изменения может уйти энергия каждого, какие формы кому приемлемы, а какие – нет, кто и как понимает развитие. В результате он перевёл конфликт из зоны его восприятия всеми, как «ужас-ужас, у нас всё рушится» в «ура, у нас развивающий конфликт интересов, значит преодолев его мы станем сильнее». Понемногу собственники перешли к тактике мелких компромиссов и в итоге помирились, приняв план реструктуризации RCL как лучшее, пускай и горькое лекарство.
Стратагема 21: «Золотая цикада сбрасывает чешую».
Гексаграмма № 18 Гу «Исправление порчи». Всегда сохраняй уверенный вид. Не допускай изъянов в своей позиции. Так можно не позволить союзнику поддаться страхам и не дать противнику повода предпринять нападение. Комментариев не требуется.
Стратагема 22: «Запереть ворота, чтобы схватить вора».
Гексаграмма № 23 Бо (разорение). Если противник немногочисленен, окружай его на месте и уничтожай.
ОП. Агент изменений не имеет права способствовать укоренению в компании регрессивных элементов корпоративной культуры, привнесения эйчаровских ересей вроде бирюзы и консалтинговых новин управления по бестселлеру.
Директор по развитию, узнав, что генеральный и начальник производства подхватили бациллу Lean на каком-то деловом завтраке, предложил провести семинар для руководителей всех подразделений. В отличие от генерального и НП, он по двум ключевым суждениям понял, что Lean был преподнесён консультантами в искажённом виде, что, выдаваемое ими за Lean Бережливое производство не только не бережливо, но попросту не реализуемо в их экосистеме поставщиков. На семинаре все, включая CEO и НП узнали, что Lean и Бережливое производство – сильно разные вещи и поэтому просто запустили программу оптимизации потерь.
Стратагема 23: «Дружить с дальним и воевать с ближним».
Гексаграмма № 38 Куй (Разлад). Когда мы стеснены в позиции и скованы в действиях, нужно извлекать выгоду из слабостей противника вблизи и избегать ведения войны против противника вдали.
ОП. Предполагается, что вести открытое противоборство можно лишь на известной территории, с предсказуемым окружением, с отлаженными и подконтрольными каналами сбора информации.
Стратагема 24: «Потребовать прохода через Го».
Гексаграмма № 47 Кунь (Истощение). Кто-то слабый зажат между двумя сильными врагами. Противник угрожает подчинить его себе. Я же под предлогом помощи слабому укрепляю свои позиции.
К.П. В конце эпохи Борющихся Царств, правитель Цинь попросил правителя маленького царства Чжао пропустить его войска, которые шли походом против царства Хань. Советник правителя Чжао предложил ему такой план:
- Мы можем отправить гонца в Хань и разъяснить ханьскому правителю, что в обмен на часть его земель можем привести на помощь войска Чу – злейшего врага Цинь. А потом мы отправим посла в Цинь с таким донесением: «Правитель Хань предложил нам часть своих земель для того, чтобы поссорить Чжао и Цинь. Мы не смеем отказаться от этого предложения, чтобы не навлечь на себя его гнев». Тогда правитель Цинь будет вынужден согласиться с тем, что мы приняли дар ханьцев, и в итоге мы извлечем выгоду не восстанавливая против себя правителя Цинь.
О.П. Директор по маркетингу М предложил директору по кадрам Л выступить на его стороне при обсуждении и принятии нового бюджета. Но Л не считал, кто маркетинг сидит на голодном пайке. В то же время, Л уже потерял надежду выбить приобретение полезных HR-приложений. Не торопясь с ответом, он поинтересовался у директора по развитию Р, намерен ли тот в новом году осуществить проект, о котором как-то заикался на неформальной встрече. Р сказал, что сомневается, что ему выделят средства, получить которые можно разве что из пока неприкасаемых рекламных бюджетов. Л заверил Р, что поддержит его, если тот выскажется за внедрение CRM-системы в компании. Р согласился. Л сказал директору по маркетингу, что в планы развития компании входит внедрение CRM-системы, включающей и маркетинговый, и кадровый блоки. В споре за бюджет, гендиректор может воспринять нужды М как местнические, а Р – как объединяющие, а он не может себе позволить участвовать в расколе. Тем более, что свое согласие на освоение системы сотрудниками своей службы Л коллегам уже дал.
Стратагема 25: «Выкрасть балку и подменить колонны, не передвигая дома».
Гексаграмма № 64 Вэй Цзы (Еще не конец). Вынуждать союзника постоянно менять свое построение. Пользоваться беспорядком в его рядах, чтобы истощить его силы. Дождаться пока он потерпит поражение и самому стать победителем.
ОП. Применение стратагемы в военном деле хорошо известно по тактике США в ходе Второй Мировой Войны. Их население уверено, что именно Штаты победили Гитлера... Однако в корпоративном мире такое отношение к соратнику по борьбе за перемены в компании лишено смысла. Если отдел маркетинга пытается таскать каштаны из огня силами отдела маркетинга, то в итоге тот выдохнется или растратит свой авторитет. В итоге на удержание нового статуса компании просто не хватит сил. Произойдёт откат к её прежнему качеству.
Стратагема 26: «Грозить софоре, указывая на тут».
Гексаграмма № 7 Ши (Войско). Начальник, желающий укротить подчиненного, должен прежде внушить ему глубокий страх, чтобы тот послужил предупреждением.
ОП. В одной из задач приложения к газете «Деловой Петербург» спрашивалось: как обезвредить шпиона? Из всего ответа приведу лишь одну реплику. Перед тем, как принимать решение о судьбе шпиона, надо определиться с тем, кем он станет для нас: поводом для устрашения коллектива и ужесточения корпоративных порядков, или возможностью, которой необходимо воспользоваться. То же и в случае со взломщиками корпоративной системы безопасности. Их можно придать суду, а можно поблагодарить за обнаруженную дыру в защите и нанять на работу хотя бы и в качестве консультантов.
Стратагема 27: «Притворяться глупцом, не поддаваясь вожделениям».
Гексаграмм № 3 Чжунь (Начальная трудность). Лучше сделать вид, что ничего не знаешь и не хочешь ничего делать, чем делать вид, что владеешь знанием, и действовать безрассудно. Тот, кто пребывает в покое не раскрывает своих планов.
ОП. Фундаментальные исследования эффективности маркетинга, проводимые в период с 1983 по 1997 годы за рубежом, кроме прочего, выявили «излишнюю самонадеянность, как общую черту для маркетологов этого периода». Выводы пусть останутся на совести исследователей и опрошенных респондентов. Мы же заметим, что маркетинг все более становится инструментом корпоративных изменений. Хрупкие ростки позитивных преобразований развиваются лучше когда садовники умеют «валять дурочку»...
Стратагема 28: «Завести на крышу и убрать лестницу».
Гексаграмма № 21 Ши Хо (Стиснутые зубы). Обмануть своих воинов, обещав им легкую победу. Толкать их вперед, отрезав им пути к отступлению и сделав их пленниками.
ОП. Подобной стратагемой пользуются отчаянные реформаторы. Когда они выступают в команде, то подставляют её под удар целиком, рискуя и собственной шкурой. Примеры того, как у людей, зашедших на чужую территорию в целях проведения реформ, отбирали паспорта, мне неизвестны, но были примеры создания таких условий, при которых люди были вынуждены продолжать. Это либо невыплата денег, либо публичная огласка инициативы в медиа, или репутационный риск. Например, когда в компанию её собственник заводит команду не просто аудиторов, но и реформаторов, и его оценка работы каждого может повлиять на дальнейшую карьеру.
Стратагема 29: «На сухом дереве развесить цветы».
Гексаграмма № 53 Цзянь (Течение). Привлечь к себе несколько отрядов союзника: небольшая сила может принести большой результат.
ОП. Трактовке данной стратагемы помогают гоголевские «Мертвые души». Не всегда возможно привлечение новых действительно адекватных ситуации людей. Привлечение же виртуальных участников (не выдуманных, а не просто принадлежащих данной организации) действительно может помочь. Фракталинг опирается именно на эту стратагему.
Стратагема 30: «Пересадить гостя на место хозяина»».
Вновь гексаграмма № 53 Течение. Тот, кто прислуживает другим, – человек из челяди, но тот, кто садится на почетном месте, – гость. Тот, кто не может усидеть спокойно на этом месте, – гость случайный, но тот, кто уселся прочно, – гость, пришедший надолго. Тот из приглашенных, кому не предлагают принять участие в делах хозяина, – гость, не пользующийся уважением. Но тот, кто может заняться делами хозяина, способен добиться власти и стать хозяином воистину.
Посему существуют шаги превращения гостя в хозяина:
- Соперничество за место гостя;
- Обнаружение входа
- Вход в дом
- Достижение главенства
- Превращение в хозяина
- Стать хозяином означает присоединить к себе войско соперника.
Без комментариев.
Стратагема 31: «Красавица».
К.П. Нельзя открыто противостоять могучему и мудрому военачальнику. Нужно принимать обстоятельства и следовать им. Отдать противнику свои земли означает лишь увеличить его могущество. Так Шесть царств понапрасну пытались умиротворить Цинь (конец эпохи Борющихся Царств), делая ему одну уступку за другой. Это худшая политика.
Заплатить противнику золотыми слитками или кусками шелка означает лишь увеличить его богатства. Так династия Сун понапрасну пыталась умиротворить царства Ляо и Цзинь. Такая политика еще хуже первой. Единственное подношение, которым следует задабривать противника – это красивые девы, ибо такой дар ослабит его волю, навредит его здоровью и породит ропот среди его подчиненных.
Таков был подарок, который Гоу Цзянь преподнес Фу Чжаю. Так Гоу Цзянь сумел поражение превратить в победу.
В старинных книгах по военному искусству сказано: «красивые юноши прогоняют седовласых старцев». Правитель Цзинь подарил правителю Ю красивого юношу и с тех по правитель Ю больше не желал слушать своих советников. Царство Ю погибло вслед за царством Го.
О.П. Буквальное исполнение стратагемы 31 в моём архиве отсутствует, хотя игнорировать влияние фаворитов на лицо принимающее решение неразумно. Недаром все стремятся подружиться секретаршами. Чем обсуждать по курилкам слабость питаемую шефом к фавориту, лучше подружиться с ним. Фавориты капризны, редко бывают довольны своим положением, иногда ищут возможности предложить боссу действительно что-нибудь дельное и закрепить свои позиции. Так, предложите. Фавориту.
Стратагема 32: «Пустой город».
В гексаграмме № 40 Цзе (Разрешение) толкуется первая черта. Совсем пустое вдруг кажется совершенно полным – вот наваждение. Правила для полководца меняются каждый раз.
К.П. Первая половина III в. Троецарствование. Город Сичэн. Чжугэ Лян не имел сил защитить город и не имел возможности отступить. Он открыл ворота своего города, а сам в парадном платье засел на башне и в тени опахал стал наигрывать на лютне. Нападавший Сым И, увидев это, заподозрил подвох, запретил своим войскам входить в город и отступил.
О.П. Агенту изменений, когда его роль известна всем и участь начинаний предрешена, терять нечего. Репутация, имидж – это для «белых перчаток», за RCL нередко ходит дурная слава. Отчаянные головы – они иногда удивляют дерзостью.
RCL, заранее извещенный о том, что завтра руками старшего партнера-немца его попросят вон со всеми его начинаниями, не только не провел авральную эвакуацию бумаг, дискет и т.п, а навел в офисе немецкий порядок, распечатал отчеты с коричневыми узорами и повесил у себя над столом плакат с Михаэлем Шумахером. Сославшись на то, что все материалы (а это и слайды, и плакаты) в кабинет генерального не принесешь, он привел немца в свой кабинет и …заполучил союзника.
Стратагема 33: «Возвращенный шпион»».
К.П. Задача шпиона состоит в том, чтобы посеять среди врагов взаимное недоверие вражду. «Возвратить шпиона» означает воспользоваться шпионом, засланным противником, чтобы отплатить ему той же монетой. Существуют шпионы пяти видов: первый – шпионы местные, их набирают из местных жителей страны противника, второй – шпионы внутренние, их набирают из числа чиновников, третий – шпионы обратные, их набирают из шпионов противника; четвертый – шпионы смерти, они передают противнику ложные сведения, пятый – лазутчики шпионы, которые уходят в стан противника и возвращаются с донесением».
Без комментариев.
Стратагема 34: «Нанесение себе увечья».
Стратагема заключается в том, чтобы разыграть усобицу в собственном лагере, чтобы заслать шпиона в лагерь противника. Послать к неприятелю человека из своего лагеря, с которым я как бы в ссоре, чтобы он предложил противнику тайный или открытый союз против меня.
ОП. Кроме трактовки, которая прямо следует из вышесказанного, мне хотелось бы предложить здесь толкование, созвучное с «подставь другую щеку». Мне ближе не толстовское «непротивление злу насилием», а «доведение зла до абсурда» (транскрипция Иосифа Бродского). Так, играючи, в сфере управления изменениями мы стали оперировать понятиями добра и зла. Понятно, что уничижение роли инноваций, ликвидация ростков позитивных преобразований, агрессивное давление со стороны тяжелобольной системы, добром не назовешь. Однако у каждого своя правда. Посему – пример.
1997 год, Байкало-Амурская Магистраль. Строительная организация на пороге очередной зарплаты. Застрельщиков темы изменения оплаты труда (работников столовой) лишают премии, снижая им КТУ (коэффициент трудового участия). После собрания, бригада поваров, гонимая праведным гневом, решает начать бессрочную забастовку. RCL предлагает поступить иначе. Наутро голодные строители обнаруживают в столовой «усиленный» завтрак, разодетых и причесанных поваров и, главное, улыбки. В смущении вчерашние ораторы, уткнувшись в свои подносы, отходят от кассы. За добавкой подходят лишь сочувствующие. Действо повторяется и в обед, и на ужин. Обстановка требует разрешения. Вечером принесятся извинения и пересматриваются выплаты.
Стратагема 35: «Цепи».
К.П. Если войско противника слишком многочисленно и противостоять ему открыто нет возможности, нужно заставить его связать самого себя и так погубить свои силы.
Пан Тун убедил Цао Цао связать цепями свои корабли, и они не смогли избежать огня, предназначенного для них. Стратагема цепей заключается в том, чтобы противник каким-то образом сковал сам себя и стал уязвимым для нападения.
ОП. Вспоминается рассказ CEO кампании Nestle Питера Брабека о провале, какой случился с приобретением макаронной фабрики в Европе. Приобретая налаженное производство с прекрасным коллективом и связями, не учли, точнее не заметили главного, что конкурентное преимущество на рынке той же лапши быстрого приготовления находится в руках не производителей лапши, а производителей оборудования. При корпоративных изменениях такого масштаба, как открытие нового направления, вида бизнеса и т.д. необходимо учитывать не только заложенные в бизнес-плане риски, но даже виртуальные возможности оказаться связанным новыми обстоятельствами в угоду конкуренту или противнику.
Стратагема 36: «Бегство – лучший прием».
КП. Если победа противника неизбежна и сражаться с ним больше нет возможности, то нужно либо сдаваться либо бежать. Сдаться – означало бы полное поражение. Переговоры о мире – поражение наполовину. Бегство же еще не есть поражение. Избежать поражения крайне важно, ибо сие позволит в будущем одержать победу.
Мао Цзэдун писал о принципах военной стратегии: «Часто случается так, что, отдавая территорию, на самом деле оставляешь ее за собой. Как говорят в народе, «чтобы взять, нужно сначала дать».
ОП. Моя любимая стратагема… Ее понимание не фокусируется на физическом бегстве, если только небегство грозит опасностью для здоровья и репутации. RCL - это всегда ресурс компании, изначально играющий из слабой позиции. Компания же всегда победитель, а значит, RCL необходимо избегать:
- глухоты (нужно слышать клиента).
- негибкости в выборе инструментов
- близорукости (неумения видеть дальше клиента)
- сценария безоружного
1. «Сань ши лю цзи (Тридцать шесть стратагем)». Ред. Чжан Сяомэй. Шанхай, 1990.
2. Китайская классическая «Книга перемен». Щуцкий Ю.К., М., 1993.
3. Савельев, «Полная энциклопедия фэн-шуй», ЭКСМО, 2002.
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка Профессия РАЗВИВАЮЩИЙ
Подборка УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ