Сколько времени вы уделяете стратегии, а сколько тактике? Как оптимизировать своё время на уровне топ-менеджмента и чем всё-таки надо заниматься топ-менеджеру?
Сколько вопросов и так мало ответов, когда переходишь на этот уровень. В большинстве случаев, когда становишься топ-менеджером, появляется эйфория от «успешного успеха». В этот момент понимаешь, что «я этого заслужил» и пора отдохнуть на работе – «результат» выполняются сам собой, приходишь на работу по «своему» графику и уходишь тоже, командировка только в бизнес-классе и обед в лучших ресторанах и так далее. Только такая сказка будет не долгой, если не мыслить стратегически. В этот момент система начинает постепенно деградировать так как проблем и функциональных задач становится всё больше и больше. Как же так произошло?! – новую реальность создали вы, став топ-менеджером со своими взглядами на управление такого уровня.
Слышал от одного топ-менеджера мудрую фразу: «от эффективности руководителя, зависит эффективность его подчинённых (примечание – коллектив)». Пообщавшись с другими опытными руководителями разных уровней, они подтвердили эту мысль. Они много рассказали историй о том, как снижали планку «требований» к себе и всё потом катилось в «тар-тарары» по эффективности команды. Став сам руководителем высшего звена, тоже эти моменты осознал.
Критерий «эффективности» определите для себя сами. Например, своевременность и качество выполнение поставленных задач, количество и качество проведённых совещаний, количество возникающих проблем в день и так далее. По критерию «эффективности» мы (топ-менеджер) не смотрим за выработкой сотрудников каждый час, потому что, этот показатель за линейными руководителями и руководителями среднего звена. Не нужно доводить эффективность на уровне от 101% и выше так как люди не роботы, потеря «номер 0» (создание видимости работы) будет присутствовать всегда - такая природа человека (организм за сохранение энергии, а не за отдачу).
Если мы, образно, представим зависимость эффективности руководителя высшего звена и сотрудников компании, то получится следующая ситуация.
Посмотрев на картинку, вы скажете, что у вас в команде все «пашут» на 90% и выше, каждый топ-менеджер на работе постоянно и оперативно руководит компанией, результат каждый день отражается в финансовой отчётности компании и так далее. Не обманывайте себя. Меня вы можете обмануть, но не себя. В общем и целом, оцените свою «эффективность» (критерии описаны выше для примера) и спроецируйте её на нижестоящий уровень.
Как быть, что делать, за что мне всё это? Советы давать не буду, но 2 рекомендации напишу:
- проводите оценочные сессии / разговор по душам / встречи «1х1» с руководителями;
- распределяйте своё трудовое время по направлениям.
Оценочная сессия с вопросами представлена на картинке ниже. Вопросы написаны без «умных» слов и фраз, понять их можно без расшифровки. Направления немого расшифрую для контекста:
- Ориентация на развитие – вопросы, связанные с мотивацией руководителя на работе. Полученные ответы помогут вам понять мотивы человека;
- Анализ + целеполагание – вопросы, которые помогают провести самоанализ для руководителя и узнать, как он будет исправлять ситуацию при отклонении от нормы;
- Проверка стандартов – вопросы определяют действия руководителя, которые определяют, что такое «хорошо», а что такое «плохо»;
- Выравнивание понятийного аппарата – вопросы синхронизируют ваше представление (функционал, что и кому «должны», принципы, ценности и тд) о работе в компании с вашими руководителями.
Распределение времени по направлениям выглядит следующим образом:
- 20% времени уделять операционке. То есть, настроить систему что б видеть оперативную информацию по своему направлению. Например, в 9-10 дня есть оперативная информация по работе за вчерашний день - что, сколько, как и где отклонения в процессах. 1-2 раза в неделю формируется отчёт от подразделений вам, а не вы запрашиваете оперативную информацию по ключевым проектам и задачам (контрольные точки).
- 20% времени это взаимодействие и синхронизация работы с ГД и других директоров по направлениям.
- 20% времени работа со своей командой. Встречи 1*1, организация совместных мероприятий, решение проблем сотрудников.
- 30% времени это реализация стратегических планов - есть чёткая идея идеального состояния с конкретными шагами (намерения) по реализации. Обходы, оперативки, посещение форумов, поиск новых методик повышения производительности труда и реализации их на практике.
- 5% времени решение непредвиденных проблем.
- 5% времени на «тотальный пофигизм» (ничего неделание). Время, когда можно заняться бездельем на легальных основаниях. Это время прекрасно так как приходят полезные мысли для реализации их на практике.
Продолжение ответом на сложные вопросы в следующих заметках: