При формировании команды на любом уровне в компании всегда будет возникать вопрос об эффективности использования человеческого труда. За 7 лет работы с разными уровнями руководителей и разными по своим направлениям подразделениями, я могу сказать точно – каждый сотрудник создаёт видимость работы. Каждый руководитель, каждый сотрудник будет уверен, что его работа самая важная и трудная в компании и это нормально.
Примеры «значимости» сотрудников:
1) Руководители расскажут про свой уровень ответственности и как они решают в бизнесе важные задачи и так далее. Без подвига руководителя план бы не выполнился, когда он сам наделал много ошибок в организации работ. И вообще, без его организации работ никто работать в компании не будет. Тут мне сразу вспоминается, работа компании в субботу и воскресенье, когда нет руководителей, но всё как-то работает, а вот в будничные дни – столько проблем, что премию надо выписывать ежедневно руководителям. Руководителем становятся, а не где-то учатся на курсах/университетах.
2) Сотрудники направления продаж, расскажут, как сложно продавать товары или услуги. Не спорю, что сложно продавать тот товар или услугу, которые потребителю не интересны, но если уже есть устоявшиеся бренд и есть рынки сбыта, то тут всё уже отлажено. Бывает, что кроме организации акций на товар/услугу и поиска новых рынков сбыта больше и нет идей творческих у продавцов.
3) Сотрудники бухгалтерии сообщат, что они отвечает за деньги бизнеса и их труд — это ад неблагодарный, когда пик их эффективности это несколько рабочих дней в месяц, всё остальное это рутина, которая уже отработана и стандартизирована.
4) Сотрудники рабочей специальности расскажут, что если бы не они, то не было бы произведено продукта и все остальные в компании это нахлебники. Владелец бизнеса прошел все бюрократические процедуры, организовал процессы в компании, обеспечил комфортные условия труда, нанял руководителей и так далее, но наёмные сотрудники уверенны, что если бы не их навык нажимать на кнопку оборудования, то всё остановилось бы.
5) Программисты мало, что будут рассказывать (вы поняли). Они расскажут что-то только тогда, когда будут сорваны сроки по проекту (автоматизация) или произойдёт сбой работы программы. А поведают вам они о том, что сотрудники в компании вообще не разбираются в компьютере, но без отдела информационных технологий бизнес на счетах и на каменных дощечках до сих пор бы работал.
6) Я делаю важные отчёты для отчётов – тут мы и себя узнаем.
Если Вы, дорогой читатель, узнали себя или своё окружение, то отвечу сразу, чтобы сократить количество «воды» в тексте: Потеря № 0 – это создание видимости работы. Откуда она пришла и как с ней бороться будет описано дальше.
ИСТОРИЯ
Слово «потери» пришли в российский бизнес из концепции бережливого производства (lean).
- 1981 год. Первое упоминание о видах потерь было в книге Сигео Синго «Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства»: «… Действия операторов можно рассматривать как операции и потери. Потери — это любое действие, которое не вносит вклада в операцию, — ожидание, накопление полуобработанных деталей, перезагрузка, перекладывание материала из одной руки в другую и т.п. Существует два типа операций: добавляющие ценность и не добавляющие ее. Вторые можно считать потерями — это ходьба на склад за деталями, распаковка поставленных деталей и узлов, настройка оборудования и т.п. Однако без усовершенствования работы их нельзя исключить полностью».
- 1990 год. Джеймс Вумек, Дэниель Джонс, Дэниел Рус в книге «Машина, которая изменила мир» заинтриговали мир словом «муда»: «… муда – впустую потраченные усилия, материалы и время».
- 1996 год. «Муда» поделилась на 2 рода в книге Джеймса Вумека, Дэниеля Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании»: «Действия, которые не создают ценности, но которые нельзя удалить из процессов разработки, оформления заказа или изготовления товара (муда первого рода)», «Действия, которые с точки зрения потребителя, не создают ценности и поэтому могут быть немедленно исключены из потока (муда второго рода)».
- 1997 год. Имаи Масааки в книге «Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества» добавил к «муда» ещё 2 загадочных понятия – «мура», «мури»: «Мура (нерегулярность, неравномерность) появляется всякий раз, когда прерывается плавный ритм работы оператора, поступления деталей и механизмов или нарушается производственный график…», «Мури (напряженная работа) означает напряженные условия как для сотрудников и оборудования, так и для процессов работы…».
- 2002 год. Томас Джексон закрепил в книге «Хосин канри: как заставить стратегию работать» основные виды «потерь» по классификации Toyota и добавил скрытые «потери» с примерами материальных, информационных ресурсов: «7 видов потерь по классификации Toyota - перепроизводство, простои, транспортировка, лишняя обработка, запасы, перемещения, дефекты выполнения; 4 вида скрытых потерь – управление, технологии, креативность, место».
Исходя из исторической информации, можно сказать, что есть процессы, которые создают и не создают ценность для клиента (внешний – покупатель товара или услуги, владелец бизнеса; внутренний – подразделения в бизнесе). Всё, что не приносит ценность - это «потери» (сколько их всего, решать Вам), которые неизбежные (ограничения технологические) и которые можно убрать – «мури». «Мура» и «мури» оказывают психологическое воздействие на сотрудника и про такие факторы не стоит забывать.
РЕАЛЬНОСТЬ
В качестве пищи для размышления оставлю Вам следующие вопросы и напишу свой ответ:
1. Почему бы не заниматься улучшением или избавлением от того, что создаёт ценность? – Да, нужно и заниматься тем, что создаёт ценность товару или услуге (например, вклад в банке денежных средств под процент).
2. Нужно ли делить сотрудников на формирующих или не формирующих «ценность» товару или услуги? – Не нужно (например, оставьте в бизнесе только тех, кто приносит ценность и посмотрите, как всё будет «работать»).
В бизнесе ещё есть упущенная выгода (например, обман контрагентов), перерасход ресурсов (например, энергии), износ ресурсов (например, оборудование и сооружения), финансовые затраты (например, провальный проект) и так далее – назовём это затраты.
И «потеря № 0 - создание видимости работы» фундамент всех бед бизнеса так как человеческая лень может нести как пользу, так и вред. Бизнес – это сотрудники со своими мечтами, проблемами, амбициями, целями, навыками и компетенциями. Сколько бы не было потрачено ресурсов на сотрудников, всё равно «потерю № 0 - создание видимости работы» не искоренить, она не уловима и не осязаема. Кто-то скажет, что «рыба гниёт с головы», но я вам отвечу следующие: «Прежде, чем начать гнить, рыба погибла. Погибает рыба в любом случае от того, что её подвёл организм».
РЕШЕНИЕ: «Не можешь победить врага — сделай его своим союзником», «если не можешь победить толпу — возглавь её» - мудрости, дошедшие до наших дней.
