Статья 2.4. книги М. Шина «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие». (Изображения добавлены амбассадором книги – Еленой Маркушиной из личных архивов и открытых источников.)
Появление в штатном расписании строки «Директор по организационному развитию» – случай редкий, едва ли не экзотический. Присмотревшись поближе к тем, что уже есть, мы чаще всего встречаем... симулякры [1]. Живые системы очень изворотливы в избегании настоящих преобразований. Они виртуозно симулируют перемены, задевая ими следствия, но не причины проблем. Коллективы «предпочитают», чтобы источник беспокойства находился вовне, и реагируют напряжением на появление такого источника внутри. Реакция на внешний вызов «означает» мобилизацию сил или даже их укрепление, в то время как внутреннее брожение «не сулит» системе ничего, кроме ослабления. У её владельцев процессы трансформации ассоциируются с потерей стабильности и целостности, с заболеванием, с лечением которого лучше не затягивать.
Как мы помним из эволюционной теории Дарвина, выживают вовсе не самые большие, не самые сильные и не самые лучшие. Выживают только те, кто смогли приспособиться. Именно умению приспосабливаться импруверы стремятся научить компании, но сталкиваются с сопротивлением. Нет, это совсем не то сопротивление, о каком пишут в книгах по организационной психологии. В них, следуя принципу «если бунт нельзя предотвратить, его нужно возглавить» психология много сообщает об отношении к переменам рядовых сотрудников, но ничего о том, как относится к ним она сама.
Одни недообследованные
Все годы Советской Власти психиатрия и психология стояли на службе государственной идеологической машины. Одной из целей этой службы было искоренение инакомыслия. Велась систематическая работа по изоляции и «исправлению» людей, не желающих вписываться в существующую реальность. Помещение в психиатрическую клинику являлось своеобразным аналогом тюремного заключения; те, кто мыслили иначе, могли находиться там годами. С наступлением Перестройки психушки не испарились, а перестроились. Адаптировалась к новым реалиям и психология. Она, как и прежде, у подножия власти, и поскольку капитализм утвердил власть денег, она устремилась поближе к тем, кто их делает.
Вместе люди собираются ради результатов, которые не могут получить поодиночке. Для достижения общей цели им нужно сложить свои сильные качества и создать среду, нивелирующую недостатки. Именно для этого, согласно определению Друкера, и нужна организация. Однако те, кому доверено управлять человеческими ресурсами, акцентируют внимание на слабых сторонах личности сотрудника. «Тесты создаются психологами, дабы определить диагноз больному человеку», – писал Друкер в 1966 году в своей книге для управляющих [2]. Он был прав и в том, что без «заказа сверху» не будет проделано «нужной работы» на местах. Но всё ли дело в управляющих? Так ли сильно они заинтересованы в сохранении статус-кво, как это принято считать?
В мемуарах советского методолога и философа Георгия Щедровицкого мне встретился такой эпизод.
«... Вот с этого момента начинаются, правда, не очень долгие, до 1964 года, контакты с А. А. Смирновым, тогдашним директором Института психологии. Петр Алексеевич Шеварев был его сподвижником, можно сказать, его человеком, поскольку они как ученики Челпанова вместе в знак протеста ушли в 1923 году, вместе возвращались в Институт. Сначала Анатолий Александрович Смирнов работал заместителем при Рубинштейне, а потом, в 1948 году, когда Рубинштейна сместили в порядке борьбы с космополитизмом, стал директором Института психологии и затем действительным членом Академии.
Поскольку Петр Алексеевич Шеварев давал мне время от времени лестные характеристики, то Смирнов проникался всё большим и большим доверием ко мне и даже в какой-то мере позволял себе со мной известную откровенность. Причём, чем больше я с ним общался, тем свободнее чувствовал себя в разговорах с ним – так что он даже прощал мне кое-какие вольности. И вот однажды, примерно года через полтора, я довольно нахально задаю ему такой вопрос.
– Анатолий Александрович, каждую статью, которая к вам попадает, вы редактируете, убирая все интересное, все смелые мысли, и оставляете только то, что и так всем давно известно. Как же так?
– Георгий Петрович, миленький, – ответил он, – когда вы станете таким старым, как я, вы будете знать, что главный смысл всякой жизни всё-таки не в развитии, а в порядке. Если не будет порядка, то не будет и никакого развития. А если будет порядок, то и развитие – маленькое, осторожное – всегда будет происходить. Вы вот всё время рассуждаете очень абстрактно и говорите: вот это, это и это должно развиваться. И вы можете так рассуждать, но я, будучи руководителем советской психологии, так рассуждать не имею права. Я должен следить прежде всего за тем, чтобы в мире психологии всегда существовало равновесие. Вы небось думаете: вот какие интересные исследования идут там у Даниила Борисовича Эльконина, важные для советской школы, и надо бы поэтому дать ему пять-шесть-восемь ставок. И я тоже так думаю. Но представьте себе, что я дам эти ставки под предлогом развития науки. Так вы что думаете, Даниил Борисович науку с их помощью будет развивать? Он использует эти ставки для того, чтобы давить на своих соседей и не дать им вообще работать. И если я где-то позволю неоправданный прирост какого-то подразделения, то в результате тут начнётся такая склока и такая война, что никакой психологии и никакого содержания вообще уже не останется. Ну выкинул острые мысли. Подумаешь! Дело не в мыслях. Мне ведь приходится управлять всей психологией и следить за тем, чтобы она оставалась живой и целой. И я твёрдо знаю свое предназначение и функции». [3]
Не в мыслях дело? Это как посмотреть. Со смелости думать иначе всё начинается. Совершенствование процессов, устранение муда, анализ ошибок, улучшение управления – всё это невозможно в системе, где нет места «иному мнению» и честному взгляду на происходящее.
Попытки подчинить функцию организационного развития привычному HRM повторяются и по другим причинам. Одна из них, например, состоит в том, что управленческое образование не предполагает изучения Теории Систем и Логики (а там, где не знают, как упорядочить сущности, упорядочивают отношения и чувства). Не способствует появлению системщиков в управлении и кризис инженерной школы.
Другая причина – при отсутствии у ВУЗов ответственности за введение в заблуждение студентов, которые выходят в жизнь убеждёнными в своём праве сразу работать консультантами по организационному развитию. Не нюхая пороху, молодые люди формируют предложения реальному бизнесу, пересказывают ему книжки, проводят тренинги и убеждают руководителей в том, что само по себе это и есть развитие организации. Да руководители и сами так думают.
Сегодня кроме социальной помощи, психологии семейных отношений или медицины катастроф выпускники-психологи уверенно берутся за управление персоналом в бизнесе. И это несмотря на то, что за всю новейшую российскую историю психология не продемонстрировала каких-либо успехов в решении насущных HR-проблем организаций. Нужно быть слепым, чтобы не заметить этого. Бесспорны только успехи психологии в обслуживании власти, на этот раз корпоративной. Поведенческая экономика, организационное поведение и другие родственные дисциплины предложили ряд любопытных подходов, но они пока проигрывают сугубо «медицинскому» подходу к личности.
Второй принцип импрувмента* требует от нас единства мышления и деятельности. Да, у коллег из отделов персонала эти категории разделены, но они хотя бы работают с лидерами перемен в одной компании. Гораздо более абсурдными являются попытки провести изменения с помощью внешних консультантов. Свежий взгляд – вещь хорошая, вопрос только в том, что именно этот самый взгляд увидит...
* Видео-справка «Что такое ИМПРУВМЕНТ (org-improvement)»
Бегство от семи нянек
Начиная работу в новой компании, директор по организационному развитию должен быть готов встретить два вида сопротивления системы. Первый будет связан с попытками CODO создать внутри центр управления переменами, не подотчётный HR. Второй – с намерением топ-менеджеров отдать монополию на практику change-management внешним консультантам.
Директорам по оргразвитию непсихологической школы помогла бы более широкая известность достижений русской школы Научной Организации Труда. Негласный запрет на их популяризацию существовал несколько десятилетий, поэтому возвращение интереса к наследию НОТ и реабилитация памяти её представителей, репрессированных в СССР в 30-е годы XX века, потребует больших просветительских усилий.
Ошибочность парадигмы, в которой мышление и деятельность разделены, была доказана П. Керженцевым и А. Гастевым по итогу работы орга-станций на советских предприятиях в конце 20-х годов прошлого века. Позднее, в 70-80-х годах в СССР философ Г. П. Щедровицкий предложил мыследеятельностный подход. Он критиковал организационную «науку, которая ничего не строит» и подчёркивал: отстраненное наблюдение исключает мышление как таковое, это лишь отражение: «что вижу – то пою, а что именно вижу – не понимаю». Щедровицкий считал, что передача учёным «права на мышление» и заведомое ожидание правоты их суждений ошибочно в своей основе.
Обязательность ненарушения единства мышления и деятельности отражена во Втором Принципе Импрувмента (Управления Изменениями, нацеленном именно на развитие предприятия, прим. Е.М.). В этой книге я ещё не раз буду обращаться к данной теме, особенно в той части, что посвящена SbA (поддержке действием). Но сейчас позвольте познакомить Вас с человеком, который руководствуется этим принципом всю свою профессиональную жизнь.
Однажды мне посчастливилось посетить семинар знаменитого среди практиков импрувмента доктора Соджи Сибы (Shoji Shiba) [4]. Сиба учился у отца японского «чуда» Эдвардса Деминга, преподавал в Массачусетском технологическом институте (MIT), является лауреатом премии Деминга и, что особенно важно, – инженером по базовому высшему образованию. До того, как выйти на кафедру, Сиба работал не в консалтинговой фирме, а на реальных предприятиях, занимая разные инженерные и управленческие должности.
Английский язык – никудышный посредник в переводе с японского на русский. Имя доктора 司馬 正次 на английском пишется как Shoji Shiba, что произносится по-русски как Шоджи Шиба. Однако при прямом переводе с японского на русский (согласно системе Поливанова [5]) оно пишется как Соджи Сиба и соответственно звучит. Оба варианта (и «ш» и «с») верны, просто люди не сразу договариваются об определениях, а те, кто первыми открывают другим новые имена, часто раздражают грамотеев. Они — пионеры – ориентируются на любознательных серферов Интернета и потому прибегают к транслитерации (переводу по буквам), а не к транскрипции (переводу как слышится). Если вы прочли где-либо «Шиба» впервые, то спрашивать Google о нём латиницей вы будете правильно – «Shiba». Именно количество верных запросов поисковику английскими P-i-t-e-r D-r-u-c-k-e-r ускорило когда-то знакомство россиян с Питером Друкером, хотя вообще-то он – Дракер. Конечно, лучше сразу говорить и писать единообразно, но таков уж маврокс* – сначала он приносит смыслы и лишь потом их «общепринятое» оформление. Видит бог и преподобный Хэпбёрн [6], – я не поощряю искажений, но по известным причинам симпатизирую тем, у кого Сиба – Шиба, а Дракер – Друкер.
Как истинный самурай из числа гуру-долгожителей, Сиба был понятен, строг и эффективен. Благодаря этой встрече я, наконец, разобрался в том, почему, работая в консалтинге, а не в реальном бизнесе, невозможно научиться улучшать компании.
Ныряльщики и наблюдатели
Организатор семинара пожаловался мне, что накануне, проверяя до мелочей качество подготовки к семинару, доктор Сиба взял список записавшихся, провёл черту под № 24 и сказал: «Всё, ни одним человеком больше». Изумлённый организатор стал объяснять, что люди специально ехали из других городов, чтобы послушать Сибу. «Те, кто действительно хотели меня послушать, в первой десятке», – ответил Сиба. На следующий день он начал семинар с просьбы залу: после первого же перерыва... покинуть помещение всем, кому изложение покажется неинтересным. Он также добавил, что с радостью будет работать всего с пятью участниками, если они пришли именно к нему. После перерыва четверть стульев пустеет...
С оставшимися Сиба невероятно щедр. Уже на первом перерыве я подошёл к нему с вопросом об использовании в Японии метода «структурирование функции качества» (QFD). Ответив на него, Сиба с горячностью добавил: «Выбросьте из головы все любимые инструменты. Их выбирает не специалист, а система, и если вы не знаете подходящий для системы инструмент, вам придётся найти и разобраться в нём. Это совсем не то, что носить с собой один или много инструментов и применять их повсюду».
Вот перерыв заканчивается, и Сиба спрашивает у присутствующих, кто из нас работает в реальном бизнесе, а кто в консалтинге. Мы покорно поднимаем руки, а он выдвигал на первый план флип-чарт.
Сиба показывает нам обложку журнала Массачусетского Технологического Института MIT Management за 1991 год. На фото он широко улыбался, держа в руках небольшой аквариум. С этой обложкой связана одна важная история.
В 1990-м в Нью-Йорке Сиба читал лекцию лидерам американского бизнеса. Не прошло и двух минут, как сидящий в одном из первых рядов исполнительный директор Hewlett Packard прервал Сибу вопросом: «Простите, доктор. Всё это хорошо, но не могли бы вы начать с главного и сказать, чем ваш подход к решению проблем организаций отличается от прочих?». Сиба признался, что опешил от такой прямоты (в Японии подобная коммуникация считается недружелюбной). Однако, по его словам, если бы не этот «стрессовый вопрос», он возможно никогда бы не дал один из лучших своих ответов.
Мы внимательно слушаем, а Сиба подходит к флип-чарту и начинает рисовать.
«Вот, например, аквариум, в котором плавают какие-то рыбки (рисует в центре листа аквариум). Вы хотите понять проблемы этой системы и провести изменения. Выяснить, какие именно это рыбки и какие именно это проблемы, вы можете двумя способами.
Первый – встать перед аквариумом очень близко и наблюдать за происходящим внутри. Ваш удел – умозаключения, так как вы фиксируете не поведение системы, а свою интерпретацию этого. Чтобы сформулировать выводы, вам потребуется какая-то шкала анализа и измерений (рисует справа человечка и между ним и аквариумом линейку с делениями). Скорее всего, вы принесете линейку, которую вы знаете и любите...
Сиба делает иначе. Он подходит к аквариуму, снимает одежду (то есть оставляет весь прежний опыт и инструменты) и ныряет в аквариум (Сиба рисует голого себя, плавающим рядом с рыбками). И я обнаруживаю, что это не совсем те рыбки, что я думал, не та вода, что в других аквариумах, и не тот рыбий язык, что я знаю. Я замечаю проблемы, какие я встречал или не встречал в других аквариумах. Я плаваю там так долго, сколько нужно, для того чтобы почувствовать себя такой же рыбой...
Какие инструменты анализа и решения проблем я буду использовать? Я этого не знаю заранее. Только сама эта система, сам аквариум знает. Если ей подходит какой-то мне неизвестный инструмент, я должен его найти вовне, изучить, принести внутрь и применить вместе с командой (рисует стрелками свои ныряния туда и обратно).
Понимаете? Я принимаю решение о сути проблем, методе их решения и инструментах, находясь ещё внутри. По прошествии времени я выныриваю из аквариума и подвергаю тщательному анализу увиденное, сравнивая это со взглядом со стороны. Спустя какое-то время я могу обобщить свой опыт погружений для многих читателей в такой книге, как эта». (Показывает томик своей книги «Прорывной менеджмент» [7].
Доктор Соджи Сиба родился в 1933 году, лет сорок он повторяет менеджерам то, что мои коллеги из сообщества Kinsmark повторяют лет десять. Я был невероятно удивлён, узнав, что в России, наряду с управленческим консалтингом, давно существует целое сообщество профессионалов-практиков, исповедующих именно такой подход. Аккумулируя прямой опыт лидеров перемен, а не обобщая проекты консультантов, коллеги из Kinsmark значительно расширили мои представления об импрувменте. Я убедился, что в деле развития компании как системы могут быть полезны не только инженеры. Следование Десяти Принципам и Десяти Правилам импрувмента может компенсировать отсутствие строго-системного образования. Как же важны такие встречи!
Вот что я усвоил в итоге более подробного изучения данного вопроса.
1. Управление изменениями – область сугубо практическая и специфическая. Погружаясь в море проблем организации, Развивающий обязан оставить на берегу всё, что питало его профессиональные иллюзии. Он должен стать ныряльщиком здесь и сейчас. Не в процессе, а до того, как впервые намочит ступни. Ныряльщики и наблюдатели – это разные люди, с разными подходами, ценностями и эффективностью. Работодателям стоит изучить работы доктора Соджи Сибы, а также понять, что ныряльщику нельзя ставить задачу так же, как наблюдателю.
2. Наблюдатели носят с собой арсенал хорошо освоенных инструментов, которые (будьте уверены) будут применены и у вас. Подходят ли эти линейки и циркули компании – никого не заботит.
Наблюдатели обычно исходят из убеждений, что стандартные решения и лучшие рецепты существуют, просто их плохо искали; что оцифровать и стандартизировать можно всё; что хороший тон (стандарт) «делать вот так»; что план, успешно реализованный на комбинате А, наверняка сработает на фабрике Б. Для консультанта немыслимо на вопрос СЕО или собственника «как вы будете это делать» ответить: «Я изменю эту организацию, но ещё не знаю как».
Ныряльщики не знают, как они это сделают, не потому, что не знают, как оно вообще делается или растеряны в этой конкретной ситуации. Они обязаны не знать, обязаны быть открытыми пространству вариантов, обязаны «сами стать рыбками» и понять, какие инструменты измерений и приёмы изменений нужны именно этой среде обитания, этой культуре. Ныряльщику нужна ясная стратегия (прежде всего бизнеса). Он не будет цепляться к тактикам, но постарается увидеть во всех тонкостях Идеальный Конечный Результат.
3. Профессиональные импруверы обладают стратегическим видением, порою лучшим, чем директора по стратегии, они видят всю картину целиком в процессах, сущностях, во времени и причинно-следственных связях. Добавьте к этому поведение, основанное на подлинном лидерстве, и вы получите топ-менеджера, с которым – да, представьте себе, нужно строить особые отношения, создавать тандем, основанный на любви к людям, понимании импрувмента, доверии, ответственности, глубокой заинтересованности в исходе дела.
От качества этого тандема зависит результат проекта перемен. От того, как исполнит свою главную партию Работодатель, зависит, станут ли изменения необратимыми и изменится ли компания по-настоящему.
Поскольку здесь я не исчерпал всех аргументов, то в дальнейшем вам ещё встретятся мои критические замечания о методах работы HR-отделов и внешних консалтинговых групп. Но должен заметить, что твёрдость моих оценок не предполагает гонений на тех, кто иначе обучен.
Когда христианский иерарх IV века Григорий Богослов пришёл в Константинополь, там главенствовали последователи Ария. Ариане запрещали христианам строить их церкви и вообще всячески преследовали. Ситуация изменилась после того, как император будущей Византии отказался от покровительства арианству. И до и особенно после Вселенского собора 381 года многие предлагали Григорию Богослову воздать бывшим гонителям за нанесённые обиды. Григорий сказал: «Мы добиваемся не победы, а возвращения в лоно церкви братьев, разлука с которыми терзает нас».
Моё мировоззрение не является религиозным, и я не ищу кафедры проповедника, но данный завет точнее всего отражает мои ожидания в адрес тех, с кем вместе мы служим одному общему делу развития компаний.
***
1. Симулякр (Wiki).
2. Питер Ф. Друкер. «Эффективный управляющий» (1966 г.)
3. Георгий Щедровицкий: «Я всегда был идеалистом (Беседы с Колей Щукиным)».
4. Соджи Сиба (англ. Shoji Shiba, 1933) – международный эксперт в области управления на основе качества (TQM), автор подхода «Five Step Discovery Process» и концепции менеджмента прорыва «Breakthrough Management»; почётный профессор ряда университетов, автор книги и преподаватель Слоуновской школы бизнеса. Лауреат премии Деминга.
5. Евгений Дмитриевич Поливанов (1891 – 1938) – русский и советский лингвист, востоковед и литературовед. Один из основателей ОПОЯЗа, участник Гражданской войны, в 1917- 1918 гг. – заведующий Восточным отделом Наркомата иностранных дел РСФСР и один из двух заместителей Л. Д. Троцкого, сотрудник Коминтерна, профессор ряда университетов. Один из основоположников советской социолингвистики, создатель оригинальной теории языковой эволюции, автор используемой ныне русской транскрипции японского языка. Обвинён в шпионаже в пользу Японии и 1938 г. расстрелян. Реабилитирован 3 апреля 1963 года.
6. Преподобный Джеймс Кёртис Хэпбёрн (James Curtis Hepburn; 1815–1911) – американский миссионер, популяризатор одной из форм романизации японского языка. В 1867 г. преподобный составил свою систему передачи японской письменности, основал «Школу Хэпбёрна».
7. Shoji Shiba, David Walden: «Breakthrough Management: Principles, Skills, and Patterns or Transformational Leadership», Confederation of Indian Industry (August 1, 2006).
Публикация является продолжением предыдущих заметок:
1. Управление изменениями. Круглый стол в Аналитическом центре при Правительстве РФ
2. Модная тема: Управление Изменениями.
3. Обзор книги «Дао Белой Вороны: Управление изменениями, нацеленное на развитие» на Rutube
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Раздел Управление Изменениями
Раздел Шин: Дао Белой Вороны