У меня имеется некоторая типология причин – почему проекты по описанию бизнес-процессов не внедряются, почему работа компании не нормализуется, регламенты не исполняются персоналом и «ложатся в стол», а нередко до их написания дело вообще не доходит. Эта практика собрана за годы работы в сфере консалтинга. Каждая причина фундаментальна и достойна подробного освещения.
В этой статье я расскажу о такой распространенной (и казалось бы – понятной) ситуации как «конфликт между подразделениями». Но это видимая причина, так сказать, верхушка айсберга. Данный кейс раскроет более глубинные предпосылки, понимание которых некоторый период в моей карьере было мне самому не доступно, пока я не получил уникального специального образования «Консультант по управлению».
В философии есть такое понятие как экзотерическое и эзотерическое знание. ЭКЗОтерическое – это знание/информация на поверхности, доступная массово. А ЭЗОтерическое – это знание (таинство), доступное избранным. Попрошу вас в комментариях написать – представилась ли вам данная история и выводы открытием, инсайтом?
Как все начиналось....
В первой половине 2000-х я занимался тренинго-консалтинговым бизнесом в качестве провайдера. Т.е. продавал и организовывал выполнение проектов силами привлеченных консультантов.
Был у меня в партнерской сети и консультант по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Назовем его условно «Сергей Сергеевич». Сильный специалист, лихо владеющий технологией описания процессов, харизматичный спикер. Его методологические практикумы всегда проходи «на ура». И после каждого мероприятия мы получали одну-две заявки на корпоративные проекты по описанию бизнес-процессов.
Об одном таком проекте для компании, занимающейся оптовой продажей текстиля (сфера деятельности изменена из соображений конфиденциальности), и пойдет речь.
«Текстиль» пришел со стандартным запросом на описание бизнес-процессов: остро стоит необходимость описать процессы для более четкой организации взаимодействия подразделений.
Постановка задачи на описание бизнес-процессов
«Сейчас, - говорил заказчик, - организация работы несколько хаотична и сложно контролируема. Из-за чего страдает взаимодействие между подразделениями. Нам (руководству) не хватает времени и сил, чтобы досконально описывать бизнес-процессы. Работа как-то движется по накатанной, как исторически сложилось. Нам нужно систематизировать, описать и улучшить ход выполнения бизнес-процессов. И вот когда появятся четкие качественные описания бизнес-процессов и регламенты деятельности, пусть они только попробуют их не выполнять!»
При этом заказчик многозначительно погрозил «им» пальцем в воздухе. Угроза эта, очевидно, была адресована нерадивым сотрудникам, которых планировалось «построить» при помощи технологии описания бизнес-процессов.
При более детальных переговорах директор фирмы рассказал о межличностном конфликте между руководителем отдела продаж и отдела маркетинга. Начальница отдела продаж (условно назовем ее «Мария Ивановна») – не имела высшего образования, и выросла в начальники отдела продаж из рядового продавца. А вот начальник отдела маркетинга «Петр Петрович» - недавно пришел в компанию, имеет степень MBA.
И они на дух не переносят друг друга: Петр Петрович обзывает Марию Ивановну (цитата) «тупая овца», а она его (цитата) «напыщенный петух». И самое ужасное – что конфликт начальников отделов потянул за собой противостояние сотрудников этих отделов. До драки «стенка на стенку» конечно не доходило, но организационные и экономические потери были ощутимые, так как маркетинг и продажи работали в тесной связке: маркетинг закупал продукцию в Европе и Китае, а продажники продавали их оптом и в розницу. Директору компании часто приходилось «разруливать» критические ситуации и несостыковки в ручном режиме.
Мы с Сергеем Сергеевичем сразу обозначили, что не компетентны в разрешении конфликтов (это вам нужно организационного психолога-консультанта пригласить), а вот бизнес-процессы опишем (это же дело техники!), регламенты взаимодействия составим. И все наладится.
Выполнение и сдача проекта
Прошло определенное время. Были составлены блок-схемы процессов, даны рекомендации по их оптимизации, разработаны текстовые регламенты деятельности персонала. Но проблема не была окончательно решена, ожидания заказчика оправдались не полностью.
И началась традиционная для рынка консалтинга история с перекладыванием ответственности, когда консультанты говорят: "- Клиенты - плохие, не могут внедрить регламенты, предпринять организационные усилия, обеспечить исполнительскую дисциплину сотрудников …"
А заказчики говорят: "- Консультанты - плохие, некачественно описали нам бизнес процессы, работа компании не налажена…"
К сожалению, фиаско с проектами по бизнес-процессам было не единственным в практике моей фирмы. Были и другие провальные корпоративные заказы: по разработке стратегии, по системе мотивации. Эти работы выполнялись также привлеченными консультантами, вроде бы прекрасными специалистами в своих областях, уважаемыми в профессиональной среде....
И мне стало очевидно, что все эти "консультанты" делают что-то неправильно, но я не знал - что именно.
Хочешь сделать хорошо - делай сам
Я длительный период времени, помимо обязанностей менеджера проектов, ассистировал своим консультантам в качестве добровольного помощника, и многое изучил на практике. И, наконец, решил сам пойти учиться, чтобы систематизировать свои знания и получить профессиональную подготовку. На примете у меня уже была Школа консультантов по управлению. Ее создатель и руководитель – Пригожин Аркадий Ильич – легендарный ученый и практик в области организационного консультирования. Светило!
До поступления в Школу Пригожина в 2008 г., я проработал на консалтинговом рынке 5 лет – достаточный срок, чтобы считаться профессионалом в этой сфере.
Но учеба у Аркадия Ильича не просто дала мне дополнительные знания по методикам и технологиям стратегического и общего менеджмента – учеба кардинально перевернула мое управленческое мировоззрение.
И я, наконец, понял, ЧТО ранее «консультанты» делали не так, и КАК надо было бы делать правильно.
Бизнес консультант с образованием и дипломом – это вам не самопровозглашенные инфоцыгане-самоучки, которые дискредитировали профессию.
Помимо инфоцыган (явных мошенников), есть беда и с традиционными консультантами (специалистами, экспертами) ...
Главная проблема консультационного рынка в том, что большинство консультантов – это специалисты узкого профиля. Специалист по отделам продаж, специалист по бизнес процессам, специалист по управлению качеством, специалист по системе сбалансированных показателей, специалист по системе KPI и так далее.
Никто из них без профессионального образования (которое на постсоветском пространстве давал только Пригожин А.И.) не способен заниматься глубоким управленческим консультированием.
Глубокое управленческое консультирование
Суть глубокого консультирования заключается в обязательном проведении организационной диагностики, выявления фундаментальных проблем, взаимного влияния проблем. После чего разрабатывается комплексная программа организационных изменений, в которой последовательно проводятся работы по определению стратегии, оптимизации оргструктуры, мотивации и, наконец, описанию бизнес-процессов (если формальное описание бизнес-процессов все еще будет целесообразно к этому моменту)…
Еще одна проблема консультационного рынка – низкая осведомленность клиентов о многообразии методов консультирования и слепая вера в «единственный чудодейственный метод».
Так, подавляющее большинство потенциальных заказчиков, к сожалению, ничего кроме двух-трех консультационных продуктов не знают. Потому что популяризованы только бизнес процессы, сбалансированные показатели и еще, пожалуй, KPI.
Вот и получается, что потенциальный заказчик, испытывающий организационные проблемы неизвестной этиологии, знающий только о бизнес-процессах и уверенный в чудодейственной силе и достаточности этого метода, рано или поздно находит "свою судьбу" - узкого специалиста по бизнес-процессам.
Результат ТАКОГО консалтинга ВСЕГДА неудовлетворительный.
Вернемся к нашему кейсу, истории с компанией «Текстиль».
Компании «Текстиль» в свое время не повезло, она нашла "свою судьбу" в лице нас с Сергеем Сергеевичем. Старательных, но посредственных специалистов.
Получи я образование раньше (до начала проекта в компании «Текстиль»), то заказчику формат работ был бы предложен иной.
Сначала была бы проведена организационная диагностика, которая бы выявила, что:
- Проблема взаимодействия подразделений является вторичной, следствием более глубинных организационных проблем.
- И даже упомянутый межличностный конфликт руководителей подразделений не является первопричиной.
- Межличностный конфликт – это следствие функционального конфликта между отделом маркетинга и отделом продаж данной фирмы (а не между конкретной Марией Ивановной и Петром Петровичем)
- В свою очередь, причина этого функционального конфликта в том, что в компании не определены стратегические приоритеты. Кто главный: маркетинг или продажи? Кто кормилец? Кто локомотив (а все остальные подразделения его обслуживают)?…. Ведь в торговом бизнесе существует определенная дихотомия - возможны два взаимоисключающих подхода: либо мы продаем то, что определяет и закупает маркетинг (и тогда маркетинг -ведущий, а сбыт - ведомый), либо наоборот: продажники определяют - что хорошо продается, а закупки просто технически отрабатывают свои функции (и тогда продажи главнее).
- В компании «Текстиль» не была разработана стратегия, не было стратегических приоритетов, и как следствие отсутствовала сбытовая/маркетинговая политика. Вот она – первопричина всех остальных проблем. Не было принято политическое решение, не объявлено и не закреплено в умах и сердцах всех сотрудников: главный кормилец – такой-то отдел, а все остальные работают на него, помогают ему! Этот важный организационный вопрос не был проработан, ситуация была запущена и пущена на самотек: "ну вы там как-нибудь сами договоритесь, в рабочем порядке..." . Поэтому перманентно существовал функциональный конфликт между двумя «главными» подразделениями, который и принимал видимость межличностного конфликта.
О проблеме разделения на главное подразделение-кормильца, и остальных "обслуживающих" у меня уже написана статья. Тут описана не только сама проблема, но и дается конкретная методика, механика - как определить и организационно зафиксировать "кормильца", и преодолеть сопротивление "обеспечивающих". Раз и навсегда.
Проведем работу над ошибками.
Как было бы правильно организовать консультационные работы для «Текстиля», чтобы принести этой фирме максимальную пользу, помочь ей стать эффективной организацией, успешно работающей на рынке?
- Провести стратегическую сессию, определить цели бизнеса, функциональные политики. Определить, кто в компании главный («кормилец»).
- Модернизировать организационную структуру в соответствии с выработанной стратегией.
- Под новую стратегию и оргструктуру пересмотреть служебные функции и мотивацию руководителей и линейного персонала.
- Описать процессы в виде блок-схем (т.е. зафиксировать логику хода выполнения работ).
- Составить подробные текстовые регламенты, если это оказалось бы необходимо.
Компания «Текстиль» заказывала описание бизнес процессов, чтобы решить свою проблему с взаимодействием подразделений. У других же компаний предпосылки к заказу бизнес-процессов могут быть другие, спектр причин и «болей» очень разнообразен.
Как было показано выше, необходимость в описании бизнес процессов отходит на задний план или сама собой отпадает, если:
- у компании разработана стратегия и цели (куда и как идти),
- все в компании знают свою роль и место, принимают ответственность за свою часть реализации общей стратегии,
- все в компании замотивированны на выполнение своих функций.
Таким образом компетентные, ответственные и мотивированные сотрудники, работающие на общий результат, естественным образом находят общий язык, успешно взаимодействуют друг с другом и не нуждаются в том, чтобы над ними довлели формализованные регламенты взаимодействия.
Так нужны или не нужны бизнес-процессы и регламенты?
Я не отрицаю ценность описания бизнес-процессов (более того, в портфеле заказов на бизнес-консалтинг это направление составляет не менее 1/3 моего заработка). Конечно, описание бизнес-процессов очень полезно и должно присутствовать в успешной компании, НО только после того как сделаны предыдущие шаги: стратегия, функции, мотивация.
Описание бизнес-процессов и регламентация деятельности это, образно выражаясь, лакировка, последний штрих, полезная надстройка.
Область применения описанных бизнес-процессов следующая:
- если пришел новый сотрудник – ему можно дать распечатку с блок-схемами и/или текстовыми регламентами процессов. Это эффективнее, чем тратить ресурсы руководителя и коллег новичка на многократные устные инструктажи, наставничество "делай как я";
- если старый сотрудник столкнулся со сложной ситуацией (внештатная или типичная ситуация, но он забыл как поступать), он может свериться с описание процесса;
- ...и в некоторых других ситуациях, при которых описание бизнес-процессов может быть полезно.
Но если же руководство фирмы начинает использовать описание бизнес-процессов в принудительных и, тем более, в репрессивных целях – это верный признак появившихся организационных проблем. Что-то «разладилось в консерватории». И дело точно не в бизнес-процессах....
Надеюсь, тема фиаско в области описания бизнес-процессов для решения проблем взаимодействия подразделений в конкретной компании, полностью раскрыта. Поделитесь вашим мнением и задавайте вопросы в комментариях!
В других статьях я продолжу разбирать типологию провалов проектов по описанию бизнес-процессов (с чем сталкивался лично и неоднократно):
- Низкий уровень качества персонала (и особенно начальствующего). А если еще не проработан вопрос полномочий на границах подразделений, то никакого внедрения и функционирования системы не получится. Об этом статья.
- Значительная часть коллектива действует в корыстных интересах (злоупотребляет, ворует). И будет всячески препятствуют тому, чтобы бизнес-процессы стали четкими и прозрачными. Либо подразделения замыкаются на себе, не желают сотрудничать. Например. вот статья про автаркию.
- Неправильно выбрана методика описания бизнес-процессов, сам формат и механика проекта. Вот статья про различные подходы к организации проекта по бизнес-процессам, по степени внедряемости и жизнеспособности.
Если не выявить и не устранить эти проблемы, то можно вложить миллионы в описание процессов, разработку регламентов, измордовать сотрудников внедрениями и последующим контролем... Но если люди такие (сверху или снизу, или везде) – толком ничего не получится. Бизнес делают успешным (или разваливают) люди, а не процессы.
_____________________________________________
Как разработать стратегию бизнеса, а затем внедрить ее, декомпозировать ее на уровень подразделений - описано в двух практических статьях.
_____________________________________________
Ну, и конечно, отдельной статьи заслуживает оргдиагностика. Святая святых, прото-метод глубокого и результативного бизнес-консалтинга!
_____________________________________________
Приглашаю всех в мой телеграм канал, где много доп. информации, общения, интерактива!
_____________________________________________
С вами был, делился премудростями Александр Цыганок - дипломированный консультант по управлению. Мой персональный сайт tsyganok.ru, где представлена информация о консультационных услугах (по менеджменту, бизнес-стратегии, коммерческой эффективности), анонсы мероприятий, контактная информация.
