Почему CEO не всегда погружен в дела HR, а временами вынужден погружаться полностью?
Наверно, стоит начать с проблематики.
На сегодняшний момент именно HR является одной из сфер, где внимание CEO сильно ограничено.
И наверняка у этого положения дел есть своя логическая основа. HR не приносит денег, а только тратит. Зачастую управление персоналом воспринимается как функция, несущая расходы и не влияющая на ценность конечного продукта.
А чем в реальности мы управляем?
Давайте вспомним модель 5М, у которой есть масса интерпретаций, и они все отличаются от оригинальной концепции Райта.
Возьмем, например, такую: Man / Material / Machines / Methods / Metrics
Иногда в этой пятерке находит место такое понятия, как: Milieu (среда) - то, что нужно учитывать в управлении.
Из пяти составляющих три находятся полностью или частично в области HR: Man, Methods, Metrics.
Man - подбор, адаптация, удержание, грейды, мотивация, кадровый резерв…
Methods - формирование и распространение стандартов, обучение сотрудников, наставничество, преемственность…
Metrics - оценка сотрудников, и оценка эффективности подразделений, решения по оргструктуре…
Так почему, не смотря на это HR остается на задворках?
Как мне кажется ответ на этот вопрос лежит в плоскости функций, которые сейчас HR должен выполнять и за частую не выполняет…
- Найм сотрудников
- КДП и Охрана труда
- Адаптация сотрудников
- Обучение сотрудников
- Удержание сотрудников
- Формирование и поддержание корпоративной культуры
- Развитие бренда работодателя и внешние коммуникации
- Кадровый резерв и преемственность
- Управление карьерой
- Управление мотивацией и льготами
- Управление удовлетворенностью и вовлеченностью
- Управление оргдизайном
В большинстве компаний HR на 100% выполняет только функцию подбора персонала. А если учесть, что бывают ошибки подбора, и иногда руководители сами лидируют найм в своих подразделениях, то функция HR выглядит еще менее важной.
Также я видел компании, где HR, чувствуя угрозу не признания своей значимости, запускает десятки проектов, необходимости которых не видит бизнес. HR доказывает их целесообразность, и на некоторые находятся деньги. Но после завершения таких проектов наступает необходимость посчитать, что они дали компании. А так как большинство таких проектов не влияют на результаты на 100%, то и влияние на результат не посчитаешь. Другими словами, «бизнес» этих проектов не хотел, поэтому и просит доказать, ради чего это было сделано и потрачены ресурсы.
Например: HR решил провести оценку сотрудников коммерческого подразделения. Но Коммерческий директор и так видит всех передовиков и отстающих и в оценке не нуждается. Он может согласится, но потом прийдет и спросит: «А для чего мы это делали? Руководители отдела продаж потеряли 12 рабочих часов на это мероприятие, а результаты от него не выросли…»
А потом мы удивляемся, что HR у нас Кадрами называют…
Вот еще интересная особенность вылезла на фоне демографической ямы. Решение с укомплектованностью штата мы пытаемся найти в найме, и даже мотивация HR зачастую на этом построена - выполни план найма, но на рынке мало специалистов. Другими словами, в этих условиях HR не влияет (и не хочет влиять) на удержание сотрудников, адекватный план по численности персонала, на усиление текущих сотрудников или на перераспределение функционала и работу с Оргдизайном. Но мотивация HR - это другой вопрос, и его нужно обсуждать отдельно.
Откуда ноги растут?
Зачастую такая ситуация связана с тем, что руководителем функции управления персоналом становится бывший рекрутер, который умеет только нанимать. И если такому руководителю хватит стратегического мышления и у него не будет боязни, что его «подсидят», то он найдет хороших специалистов на функции, с которыми работать не умеет.
А если нет? Тогда Генеральный или Исполнительный директор вынужден брать на себя часть этого функционала и расходовать на это свое дорогое время.
Другими словами, время Исполнительного директора стоит куда больше, чем время C&B-специалиста, хотя оба могут заниматься организационным дизайном. Плюс у Исполнительного есть еще и свои прямые задачи.
В идеале, руководителем функции управления персонала:
- Не должен быть одностаночником, апологетом одной HR-функции
- Должен быть специалистом, способным отстоять свою точку зрения
- Должен быть тем, кто знает какие мероприятия и как влияют на бизнес
Возвращаясь к вопросу выбора этих самых мероприятий:
Как один из вариантов решения задачи с выбором конкретных мероприятий и мотивацией бизнеса использовать ресурс HR, я встречал следующий: HR не запускает такие мероприятия автоматически, а только по запросу. Притом, что у всех руководителей всегда перед глазами есть «меню» из которого я могу выбрать, что моему подразделению сейчас нужно, например, обучение или сначала провести оценку. В этом меню описаны возможности, выгоды от их использования и ситуации в которых они применяются.
И, конечно … Генеральному директору необходимо разбираться в управлении персоналом, потому что это критически важно для успешного функционирования компании. Понимать, а не делать все своими руками или заниматься микроменеджментом.
