В предыдущей статье я описать мое видение, что такое текучесть. И от каких факторов она зависит.
Я для себя, как руководитель, считаю или, лучше даже сказать, оцениваю текучесть совсем по-другому. Я для себя рисую схему, которую я называю «палка, палка, огуречик — вот и вышел человечек». 😜
Смысл ее в следующем: я рисую человечка, голова этого человечка — это я. Руки, ноги, пальцы — это «костяк» моего подразделения, его скелет. Сюда я отношу моих непосредственных подчиненных и ведущих сотрудников, которые мне напрямую не подчиняются, но потеря которых лично для меня крайне болезненна. Далее идет — извините за аналогию — «мясо». Это основные сотрудники подразделения, его «рабочие лошадки». Их потеря тоже нежелательна, но не смертельна для подразделения. И после этого идет «жирок» — люди, чья работа важна и полезна в периоды «сытой жизни», которые делают нечто дополнительное к тому, что «обязано» делать подразделение, или которые облегчают, упрощают жизнь, помогают остальным сотрудникам, но без которых можно обойтись «в голодные годы».
И соответственно, показатели текучести для каждой из категорий я считаю отдельно. Для «скелета» показатель текучести должен быть близким к нулю. То есть из этой команды могут уходить по одному человеку за пару лет, не больше. Уход каждого — это трагедия: таких людей надо удерживать любой ценой, биться за них, давать им не только то, что они хотят, но и гораздо больше этого. Эти люди — это практически ваша семья, только не дома, а на работе. Надо понимать, что даже самые близкие люди иногда уходят.
Нет вечных команд. Но надо прикладывать свои усилия в первую очередь именно здесь. Во-первых, так больше шансов сохранить их для команды. А во-вторых, я надеюсь, что, видя мои усилия, они и со своими подчиненными будет действовать так же. Ведь то, что для меня, например, «мясо», для них как раз будет их «скелет», за который они также будут бороться.
Для основных сотрудников (для «мяса») я беру средний показатель по отрасли и сравниваю с ним: если текучесть ниже, чем по отрасли — хорошо. Если выше, то насколько? Прикиньте для себя, например, потеря какого количества «рабочих лошадок» за год для вашего подразделения будет критической, то есть такой, когда подразделение вообще не сможет толком работать? Это и будет для вас показателем критической текучести. Между этим значением и средним по отрасли разделите шкалу на несколько частей — типа «еще ничего», «плохо», «беда» и так далее. Это поможет ориентироваться в том, что происходит, но не паниковать.
Отношение к дополнительным сотрудникам, которых я ранее описал как «жирок», у меня такое: если условия в компании позволяют нанимать какое-то количество людей, которые помогают в работе, расширяют возможности и так далее, — это хорошо, надо этим пользоваться. Это обычно дает текущим сотрудникам небольшую передышку, разгружает их, пусть даже на время. Это дает возможности затеять какой-то проект или сделать какую-то задачу, которую в другое время не удастся реализовать по причине того, что просто руки не доходят.
Но когда хорошие времена сменяются голодными и пришло время «подтянуть пояс», то такие сотрудники (вернее, сначала такие задачи, а потом уже и сотрудники, которые их реализуют) идут «под сокращение». Уход сотрудников из этой категории не должен вызывать болезненных чувств — их брали для решения временных задач, и с благодарностью, и со всеми причитающимися выплатами, с ними надо расстаться, когда задачи решены или денег на их решение больше нет.
Зачем я это всё пишу — так много и так подробно? Потому что я искренне полагаю, что...
текучесть — это барометр качества среды в компании и за этим показателем должен следить каждый руководитель, а не только HR-служба
С моей точки зрения, будет хорошо, если вы как руководитель найдете для себя приемлемый для вас способ работы с текучестью персонала. И следите за средой в коллективе, в том числе и по этому показателю. Если люди работают и остаются с вами — для вас это значительная экономия нервов, денег и времени. Если вы с этим согласны, то давайте подумаем: как можно создать такую среду, где люди работают долго и счастливо?
Чтобы понять, чего сотрудники ищут, а чего избегают, давным-давно было придумано так называемое «выходное интервью». Это когда сотрудника, который уже уходит, спрашивают «почему?». Поздно, правда, спрашивают, но всё же… Я лично не сильно верю в искренность ответов. Часто сотрудники понимают, что им могут отомстить за их честность, и дают так называемые «социально ожидаемые ответы», но всё же это какая-никакая информация.
Давайте посмотрим, чего сотрудники стараются избегать, а чего, наоборот, ищут на новом месте. И подумаем, что можно изменить в нашей работе, чтобы люди не убегали от нас с вами. Об этом подробнее в следующей статье.
А как считаете текучесть вы? Пишите в комментариях!
И, конечно, подписывайтесь, если материал показался вам интересным и вы не хотите его потерять. И ставьте лайки, если статья понравилась — вам не сложно, а мне приятно 😊
Предыдущие статьи цикла можно прочитать здесь:
Другие статьи вы можете найти на моем канале. Ниже ссылка на оглавление:
И помните, что не все проблемы в области HR можно решить самостоятельно. Если вам нужна практическая помощь, консультация, то обращайтесь в HR Consulting - практическое решение задач в области HR в бизнесе: