Хотелось бы поделиться одним случаем на Проекте, но перед этим хочу процитировать из книги Де Марко «Дедлайн. Роман о управлении проектами», одну как мне кажется очень важную мысль!
«Пустые траты, Вебстер! Пустые траты и риски всегда ходят вместе, как мне кажется. Пустая трата усилий и времени, которые отбрасывают проект назад, — все это результат материализации риска. А значит, самое главное, что я стал бы делать на вашем месте, — управлял бы рисками.
— У большинства моих проектов риски по большей части одни и те же: отставание от графика и чрезмерная стоимость.
— Это конечные риски, окончательные нежелательные последствия. Я говорю сейчас не о них. Те риски, которыми надо управлять на протяжении всего проекта, относятся к причинам. Именно они в конечном итоге приводят к материализации конечных рисков. К провалу проекта. Поэтому у вас есть не только два огромных и страшных риска в конце проекта, но и множество мелких причинных рисков, возникающих в процессе разработки.
Работая с одним Заказчиком, столкнулись как раз с исполнением риска уже в самом начале Проекта.
Еще на стадии предпроекта, считая финансовую модель спорили с Заказчиком о необходимости увеличения резерва на управление рисками по проекту. У нас есть своя таблица с типовыми рисками, которые случаются в 99,99% случаев. Есть методология расчета процента резерва. Так вот Заказчик упорно не хотел использовать этот метод в оценке бюджета, оперируя тем, что экспертно уже все учли в стоимости объектов.
Но вот работа началась и проектная документация пошла в экспертизу, и конечно получила замечания «на все деньги».
Пришлось делать геологию заново и пересчитывать фундаменты, так вот по новому проекту прошлые фундаменты не прошли и столбчатые пришлось заменить на сваи! Учли ли это при подписании расчетно-договорной цены эксперты, считавшие стоимость на совсем другой вид конструкций? Ответ можно угадать.
Но и это не все. Внезапно, в проекте образовалось оборудование, которое заказчику не будет сдаваться по спецификации. И ответа на вопрос, а как будет компенсироваться – нет. И таких внезапно с каждой неделей становится все больше.
Поэтому используйте правила, не игнорируйте риски при расчёте финансовой модели даже на этапе предпроекта. Создавайте резервы на управления этими рисками. Если несколько лет назад, такое явление как резерв вызывал вопросы у тех же банков при получении проектного финансирования, то сейчас наличие отдельно выделенной статьи уже является требованием. И средняя величина – 15 – 20% от стоимости работ (буквально вчера обсуждали с банком в рамках целевого финансирования проекта).
Резерв – не приговор. Реализация проекта, да и деятельность компании всегда сопряжены с рисками и вообще нет ничего линейного и простого во всей этой истории. Однако, проекты появляются, также как и компании. Поэтому бояться не нужно, нужно управлять. Никто не предвещал повышение ключевой ставки до 12%. И любой хоть 7% резерв влияние этого события на стоимость проекта мог бы компенсировать. Мы живем в увлекательное время, когда без резервов и управления рисками ну никак нельзя.
Ну и нельзя забывать про то, что в зависимости от того на каком этапе заходим в проект, наличия опыта и ресурсов зависит насколько будет удорожание проекта. По нашим полевым наблюдениям такой рост составляет от 40% до увеличения стоимости в 3 раза от первоначальной по факту выпуска проектной документации. Тема рисков очень обширная и интересная. И сегодня у нас для вас 7 правил.
Вот 7 правил по управлению рисками в проекте:
1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков для каждого проекта. Используйте опыт.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность возникновения и стоимость каждого риска.
5. Для каждого риска определите показатель — симптом, по которому можно определить, что риск превращается в проблему.
6. Назначьте специального человека для управления рисками, он должен стать главным психологом и ушами в компании, чтобы не упускать детали от всех профильных специалистов, ведь на площадке очень любят делиться «плохими новостями» в кулуарах а не на совещаниях.
Авторы: Анастасия Палагушкина/ Вера Питинова
