Один из лучших хоккейных вратарей в истории Терри Савчук играл без защитной маски вплоть до 1962 года. К концу карьеры на его лице и голове насчитывалось около 400 шрамов и рубцов.
Путь в изменения не бывает гладким, но важно не забывать о полученных уроках, которые мы называем «шрамы».
С вами Смартократия головного мозга и сегодня в эфире вторая серия наших ошибок, от которых мы не пытаемся вас защитить, но о которых хотим честно рассказать. Поехали.
Шрам "не привлекайте консультантов".
Действительно, рынок управленческого консалтинга сильно перегрет и порой глаза разбегаются от обилия всевозможных экспертов. И в душе русского человека нередко это вызывает отторжение и сопротивление. Дескать, набежали дармоеды, инфоцыгане и тянут деньги из наивных бизнесменов.
Уверен, в этих мыслях немало правды и горького опыта, вместе с тем, есть и обратная сторона. В нашем случае эта ошибка скорее прошла по касательной, потому что на запуск ключевых проектов изменений мы всегда привлекаем внешних экспертов, но вот с менее масштабными проектами бывало пробовали сами. В итоге хочу поделиться тремя выводами:
1. Логика, когда лидер или руководитель съездил обучился, разобрался, а потом со словами "я всё понял, теория теорией, но я свою команду знаю лучше, поэтому сам всё сейчас и запущу" разбивается о то, что наш опыт - наш же злейший враг. Упираясь в предыдущие инструменты, шаги, взгляды, шаблоны, мы с трудом можем придумать что-то новое, а именно этим ценны внешние консультанты. Они не просто вытаскивают из нас новое, но они ещё и делятся своим опытом, собранным по крупицам из других компаний.
2. Вы когда-нибудь замечали удивительный парадокс: вы рассказываете своей команде важную сильную мысль, идею, смыслы - а они их не принимают или не понимают? Но вот приходит внешний человек и чуть ли не дословно повторяет ваши слова - и вот уже команда подорвалась бежать и менять. Так уж мы устроены, что информация от внешнего эксперта воспринимается с большим процентом принятия, чем от привычных людей, мнение о которых уже давным давно сформировано. Думаю вы уже поняли мою мысль в контексте этого шрама...
3. Ещё один привычный путь - привлекать-таки консультантов, но обучать или развивать только команду топ-менеджмента. Ведь это люди, которые закрывают ключевые зоны ответственности, у них широкий взгляд и достаточный авторитет. Всё верно, но замкнувшись на обучении только этих людей мы попадаем в ловушку "а делать-то кто будет?".
Увы, но топ-менеджмент в силу своей загрузки или ещё каких-то причин, редко когда может действовать руками - а именно это требуется при запуске больших проектов изменений. Много ручной, кропотливой работы на местах. Справиться с которой могут только небезразличные и талантливые сотрудники. Поэтому привлекая консультантов, не замыкайте их только на верхушку власти. Обучайте всех, кто готов менять компанию и тащить на себе рутинные этапы.
Шрам "Все ждут изменений"
Когда Костя был маленький, он любил повторять, что очень хочет стать взрослым. Быстрей бы, быстрей бы. Поступив в школу, желание ускориться как-то поубивалось. Потому что чем ближе выпуск - тем страшнее. От неопределённости, от обязательств, от ожиданий окружающих. Сейчас, окончательно повзрослев, я со всех сторон слышу фразу-угрозу "Не дай вам бог жить в эпоху перемен".
То ли мозг так устроен, то ли инстинкты самосохранения, но люди в своём большинстве не очень любят изменения. И это большой вызов, с которым сталкивается всякий, кто эти изменения транслирует.
Наш шрам заключается в том, что рассчитывать на всеобщую поддержку радикальных измениний с самого старта - это большая иллюзия. Кто-то пассивно ждёт что будет, кто-то активно сопротивляется, а кто-то даже воюет. И в этой ситуации выигрышная тактика заключается в опоре на амбассадоров. Они всегда есть, важно вовремя их увидеть. И это далеко не всегда ключевые менеджеры, скорее наоборот.
Давайте возможность поверившим в изменения говорить, выступать, брать на себя отдельные участки, и тогда внедрение изменений будет как раз повсеместным.
Ну и не стоит во всём обвинять консервативный склад людей. Действительно, страх перед неизвестным, потерять то, что имеем, заложен в человеке. Поэтому скепсис и сопротивление - это нормально, но это не безнадёжно.
Шрам "Один фреймворк на всё"
Говорят, что самая заветная мечта любого заказчика ИТ продукта - одна большая кнопка "сделать всё". А любой изменятор мечтает, что одним фреймворком, одной методикой или подходом, можно вылечить любые проблемы в компании.
Возможно, эдакий философский камень существует, но пока мы его ищем нарабатываем новые шрамы. И главный вывод - исправляя одни проблемы мы нередко оголяем и вытаскиваем на поверхность другие. Поэтому куда продуктивней оказывается "комплексная терапия", когда комбинируя и адаптируя разные методологии мы закрываем проблемы разных уровней и областей.
Смартократия - это некая операционная система, которая учит сотрудников принимать решения, коммуницировать друг с другом, подсвечивать проблемные места и быстро реагировать на новые вызовы.
Но она не расскажет как лучше выстраивать отношения с клиентом или продавать. Она не даст инструментов гибкого производства и бюджетирования в реальном времени.
Этот шрам научил нас не пытаться запихнуть всё в одну оболочку, а концентрироваться на взаимоувязке существующих в компании фрейворков. Убирать швы и противоречия.
Ну и заключительный на сегодня шрам - "Масштабируйтесь сразу".
Уверен, 100% читателей так или иначе участвовали во внедрении каких-то масштабных проектов? И, наверняка, большинство шли по пути пилотирования на каком-то подразделении, корректировке, а потом уже масштабировании на всю компанию. Логично, проверено веками, но работает далеко не всегда. И причин этому я вижу несколько:
1. Скорость. Увы, но не все изменения поддерживают размеренный режим внедрения. Когда есть время попробовать, переделать, ещё попробовать. Нередко приходится идти на риск и внедряться сразу на всю компанию.
2. Пилотирование не показательно. На уровне одного подразделения или процесса результат может быть потрясающим, но когда выходишь во всю экосистему компании включается обилие внешних факторов, которые на пилоте не отловили.
3. Неверный выбор пилота. Ох как велик соблаз пробовать что-то новое на живой, отзывчивой команде. Которые за любой кипиш. Пилотируясь на них мы получаем быструю обратную связь, быстрые результаты, которые... совсем не повторятся на других, более "спокойных" командах. Именно гибкость и живость команды-пилота и приводит к тому, что на них изменения прирастают лучше, но когда мы выходим в обычные команды - там и уровень сопротивления другой, и скорость не та.
Ровно такой же эффект и при выборе в качестве пилота наоборот самой консервативной и медленной команды. Результат окажется совсем не релевантен среднему уровню.
4. Замыкание пилота внутри команды. Крупные изменения, как правило, меняют не только процессы, но и словарь команды. И если мы затягиваем с масштабированием - то в компании начинается расслоение словарей. Одни уже сыпят налево и направо "теншенами", "фасилитаторами" и всякими "красно-синими штуками", а в то время как остальная часть компании крутит пальцем у виска и гуглит значения новых слов. Дискоммуникация очень часто выступает источником конфликтов и дальнейшего неприятия изменений. Не затягивайте.
Ну что ж, друзья, в этой статье я поделился ещё несколькими "шрамами", которые мы получили за 3,5 года жизни в Смартократии. Разумеется, это не всё, чем мы можем и готовы с вами делиться, поэтому если такого рода статьи вам полезны - поставьте лайк и/или комментарий и я напишу третью серию.
Увидимся в изменившемся мире! Ну и, по традиции, sapienti sat!
