Операционная система управления — это принятые в команде ответы на вопросы, чего и как мы хотим достичь и кто, что и как для этого должен сделать.
А что такое вообще менеджмент? С начала XX века, со времен Фредерика Тейлора и Анри Файоля, в менеджменте принято различать пять базовых функций:
- Планирование — «Что мы хотим видеть в результате наших усилий?» и «Как именно мы планируем достичь нашу цель?»
- Делегирование — «Кто за что отвечает?» и «Кто и что должен сделать, чтобы достичь цель?»
- Контроль — «Что уже сделано на пути достижения цели?»
- Координация — «Какую обратную связь друг от друга и от клиента нам следует проанализировать?» и «Что, исходя из этой обратной связи, нам следует улучшить?»
- Мотивация — «Для чего мы делаем то, что делаем?»
И если на все вопросы команда реализующих себя творцов может дать ответ, то зачем ей нужен начальник, указывающий что делать? Суть самоорганизации и самоуправления в том, что уровень за уровнем команда все смелее и взрослее отвечает на вопросы: Что мы делаем? Для кого? Как? Зачем?
В этой и последующих статьях мы разберём, как развиваются базовые функции менеджмента по мере движения организации по спирали. И начать предлагаем с планирования.
На фиолетовом уровне
Культура ритуального менеджмента может быть в стартапе или организации, которая находится на неконкурентном рынке — например, в районной библиотеке или городском ЖЭКе. Впрочем, её элементы встречаются и в обычных коммерческих организациях.
На светлой стороне главный принцип — каждый старается делать посильное. Но зачастую работать лень, все делается спустя рукава, качество и результат не важны. Если получится вообще ничего не делать — идеально, лишь бы руководитель не узнал.
Планирования как такового нет. Будет день — будет пища. Поживем — увидим. Не принято «загадывать наперед», ведь это бессмысленно. И так происходит, пока лидер на возьмет на себя ответственность.
На красном уровне
Появляются иерархические авторитарные системы управления — от слова «авторитет».
Чтобы продвинуться вверх, докажи, что можешь, что ты свой, что следуешь понятиям, установленным начальством, и наказываешь остальных за их несоблюдение.
На этом уровне уже появляется планирование, но оно окаянное, директивное. Цели не обсуждаются, и хотя они понятны, совершенно неясно, как их достигать. Подробного плана действий нет, долгое и тщательное планирование не приветствуется - надо просто брать и делать. В итоге, часто не учитываются очевидные риски и происходят потери.
На синем уровне
Появляется цикл регулярного менеджмента, в котором планируются мероприятия не только по «красному» и «оранжевому» контуру, но и по системному развитию «синего» контура.
Планирование остаётся консервативным, но становится более детальным, есть понятный и реалистичный план — конкретные выполнимые задачи с ответственными и сроками. Становится возможным применение таких систем планирования, как PM BOOK и Бюджетирование. Благодаря прозрачным метрикам организации высокий уровень прогнозирования от текущей ситуации. Но лидеры компании перестают видеть возможности.
На оранжевом уровне
Теперь главная ценность — это успех. Сделать то, что никто не делал, превзойти себя и других. Уже хватает смелости поставить амбициозные отсроченные цели, а также дисциплины и упорства, чтобы их достичь. У каждого сотрудника есть возможность карьерного и материального роста.
Планирование становится стратегическим и исходит от желаемой ситуации и имеющихся рыночных возможностей. Команда легко может поставить цель удвоиться, даже если за пару предыдущих лет рост не превышал 10%, при условии, что найдена отличная рыночная возможность, есть ресурсы, а риск просчитан и принят.
На зелёном уровне
Теперь для лидеров важнее, подходит ли кандидат им по ценностям.
Появляются стержневые принципы, и их понимание позволяет избежать знания многих деталей. «Синий» контур «упрощается» до поведеческих паттернов, расшифровывающих ценности. ЧТО делать становится важнее, чем КАК.
Интересный пример игровых миссии и ценностей у банка «Точка».
Предназначение: делаем мир удобным для бизнеса.
- Создаем историю. Наша главная цель — создавать качественный сервис, вызывающий уважение и преданность предпринимателей на долгие годы.
- Строим банк без бюрократии. Предприниматели живут тем, что делают, чтобы другие могли жить, как хотят. А мы строим для них удобный банк без офисов, очередей и ожиданий. Это наш вклад в их большое дело.
- Отделяем бизнес от нудной работы. Мы хотим менять жизнь и труд бизнесменов, освобождать от нудной работы и помогать расти компаниям по всей стране.
- Принимаем вызов вместе с предпринимателями. Наши клиенты берут на себя ответственность и превращают чужие проблемы в свои. Поэтому и мы ставим перед собой агрессивные цели, заставляем себя их добиваться, а конкурентов — с жадностью копировать.
Ценности компании:
- Относимся к каждому клиенту как к единственному. Улучшить жизнь конкретного человека — важнее правил и регламентов. Мы не отпускаем его, пока не решим проблему. Не закрываем задачу, пока не убедимся, что клиент получил то, что хотел. Все, что мы делаем, — ради него.
- Бережем друг друга. Мы заботимся о себе, своей команде и людях вокруг. «Точка» появилась благодаря химии между людьми — мы поддерживаем и усиливаем ее. Мы помогаем друг другу быть лучшими в своих ролях.
- Все зависит от нас. Все, что мы делаем сегодня, меняет «Точку» завтра. Мы не делимся на творцов и исполнителей, здесь важен вклад каждого. У нас нет сторонних наблюдателей, мы беремся за бесхозные процессы, убираем за собой, замечаем
- и исправляем несоответствия, говорим правду, предлагаем изменения, умножаем свою ответственность и всегда действуем в интересах «Точки».
- Не ждем спокойной жизни. Мы обожаем быть первыми и совершать невозможное. Поэтому ставим перед собой амбициозные цели и постоянно меняемся, чтобы их достигать. Замахиваемся на по-настоящему прорывные проекты, концентрируемся на результате и не боимся ошибок — только так можно изменить мир. Любовь к клиентам — основа всего, что мы делаем.
Планирование теперь строится от визионерской мечты, которая может быть недостижима. Главное — следовать предназначению, чтобы цель помогала наилучшим образом реализовать миссию компании.
На жёлтом уровне
Организация воспринимается сотрудниками как организм, где каждый орган автономен и одновременно взаимосвязан со всем.
От идеологических принципов мы уходим к игровым. Цели важны, но можно в любой момент сымпровизировать и реализовать любой проект, который, возможно, поменяет наши цели. Мы находимся в потоке творчества, и главная награда — сам процесс.
Планирование тоже становится парадоксальным. Оно есть, и при этом мы играем в планирование. Проводятся стратегические сессии, но стратегия и цель не зашоривают команду, а дают потенциал воспользоваться новыми возможностями.
Больше о применении инструментов спиральной динамики в бизнесе — на одноимённом портале! А в следующих статьях мы разберём, как по мере развития организации меняются остальные функции менеджмента, как делегирование, координация, мотивация и контроль.
Предыдущая статья: 12 мифов о «бирюзовых» организациях
Следующая статья: Как меняется делегирование в организации при развитии по спиральной динамике
