Бизнес Со Смыслом

Завершаем нашу серию статей о пяти ключевых функциях менеджмента! Мы уже разобрали, как меняются планирование, делегирование и контроль при развитии организации по спиральной динамике, а сегодня рассмотрим трансформацию координации и мотивации. На фиолетовом уровне Координация работы происходит ситуативно, так как сотрудники не готовы осознанно давать друг к другу обратную связь — они больше всего боятся испортить отношения. За координацию подразделений отвечает руководитель, причём о необходимости это сделать он должен догадаться сам...

Продолжаем обсуждать развитие ключевых функций менеджмента по спиральной динамике! В прошлых статьях мы разобрали изменения в планировании и делегировании, а теперь поговорим о том, как при развитии организации меняются правила и контроль. На фиолетовом уровне На уровне ритуального менеджмента правила, если и есть, то неформальные, устные: «Так принято», «Понимать надо, понял?!» или «Мы всегда так делали». Кроме того, на этом этапе лидеру сначала надо убедиться, что сотрудник правильно понял задачу, потом проконтролировать ход ее выполнения и качество результата...

В прошлой статье мы начали обсуждать, как развиваются базовые функции менеджмента в организации при развитии по спирали. И сегодня предлагаем обсудить эволюцию функции делегирования. На фиолетовом уровне Все просят друг друга что-то сделать, исходя из того, кому лучше удаётся то или иное дело. Руководитель легко может поставить задачу Иванову, например, через Петрова, просто сказав тому: «Петя, передай еще Иванову, чтобы не забыл сделать то-то». Как следствие, задачи часто теряются, что часто приводит к паразитизму...

Операционная система управления — это принятые в команде ответы на вопросы, чего и как мы хотим достичь и кто, что и как для этого должен сделать. А что такое вообще менеджмент? С начала XX века, со времен Фредерика Тейлора и Анри Файоля, в менеджменте принято различать пять базовых функций: И если на все вопросы команда реализующих себя творцов может дать ответ, то зачем ей нужен начальник, указывающий что делать? Суть самоорганизации и самоуправления в том, что уровень за уровнем команда все смелее...

Тема «бирюзовых» организаций стала необычайно популярна после выхода книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Лалу предложил собственную классификацию видов организации на основе спиральной динамики, на вершину которой поставил компании, которые на русский язык перевели как «бирюзовые» (от английского слова «teal»). Мы с сообществом «Бизнес со смыслом» лично посетили 9 из 11 организаций, о которых написал Фредерик Лалу: FAVI, BUURZORG, Morning Star, Patagonia, Zappos, Heiligenfeld и др...

В любой организации имеются все основные контуры управления, ранее описанные в статье. В том числе, синий: даже если нет ни одного прописанного правила, они все равно существуют в головах сотрудников, чтобы как-то договариваться, кто за что отвечает. Для описания основных видов операционных систем, в которых по-разному сбалансированы эти четыре контура, мы разработали собственную шуточную классификацию. Она не претендует на полноту и практичность, не обладает диагностической ценностью и была придумана для того, чтобы через юмор просто задуматься о разных видах операционных систем...

В одной из наших первых статей мы рассказывали об эксперименте с пирамидками, который наглядно показывает, как общество и его правила формируют картину мира человека. Однако сейчас хотим заявить: на самом деле не важно, какого цвета «пирамидки». Важно, как люди интерпретируют их цвет. Правда — это количество приверженцев, которые разделяют одну точку зрения на цвет «пирамидок». Этот принцип действует до шестого уровня Игры включительно. На седьмом уровне Игрок получает возможность выбирать свою собственную игру, а до этого он подвержен влиянию социума и коллективному мнению...

В предыдущих статьях мы разобрали, какие есть уровни Игры и как они проявляются у лидеров и сотрудников. Правда, сразу хочется протипировать себя: на каком же уровне нахожусь я? Но мы вам скажем вот что: все уровни спиральной динамики уже есть в каждом из нас — мы уже рождаемся с их потенциалом. Но в неосознанном состоянии есть доминирующая культура, которая задает личности ее «картину мира», а организации — доминантные принципы управления, и объясняет сотрудникам все происходящее. В осознанном состоянии...

В прошлой статье мы говорили, что бесполезно вводить новые инструменты управления в организации, если ни лидер, ни сотрудники в них не верят. Если внедрить инструмент менеджмента, оставив корпоративную культуру на прежнем уровне, получится лишь видимость развития. Это и есть мимикрия уровней в спиральной динамике: нижестоящий уровень притворяется более высоким. Так появляются компании, где на бумаге внедрены ритуальные ISO 9001, Agile, ценности, стратегия и так далее, а по факту — красное ручное управление...

Продолжаем изучать принципы спиральной динамики. Один из главных принципов развития организации звучит так: Для развития организации лидер должен быть на уровень или хотя бы половину выше, чем культура самой организации. Корпоративная культура развивается только тогда, когда трансформируется картина мира лидера. Очевидно, нельзя внедрять ценности, если лидер в них не верит. Такие ценности будут ритуальными и нанесут вред организации. Например, не сработают ISO 9001 или «Кайдзен» там, где лидер плевал на правила и договоренности и не готов быть примером игры по правилам...

В предыдущих статьях мы выяснили, как развиваются операционная система и лидерство в организации по мере её развития по спиральной динамике. Но как на основе этой информации создать сильную организацию? Отвечая на этот вопрос, выделим 4 основных вектора управления: Для того, чтобы управлять этим контурами, у менеджера на каждом уровне появляется новая роль. Руководитель — направлен на «озадачивание» сотрудников: каждый должен иметь четкие задачи на день-неделю, знать свои приоритеты, работать и получать обратную связь о своих результатах...

В предыдущей статье мы разобрались, как развивается операционная система организации по спиральной динамике. Однако важно понимать, что вместе с ней развивается и стиль лидерства. Давайте посмотрим, как именно. На уровне Игры в Племя На бежевом уровне лидерства не существует: существо занято лишь тем, чтобы выжить любой ценой. А вот на фиолетовом уровне лидерство есть, но лидером всегда назначают лучшего производителя: охотника, земледельца, а в современной реальности — продавца, юриста, инженера, программиста и так далее...