Сегодня я постараюсь рассказать о том, как частое изменение требований, порой даже незначительное, влияет на восприятие людьми системы управления в целом. Как обычно, на простых для понимания примерах. Ну постараюсь ))
Мы должны понимать, что речь в статье идет о тех факторах, на которые мы с Вами можем повлиять.
Например, требования прокуратуры о внесении 2-3 изменений в один и тот же ЛНД за неделю, о чем позже расскажу, это фактор вне нашего влияния.
А вот об остальном и поговорим дальше.
1. Зачем вносить изменения в требования системы управления?
Еще Древние говорили умные слова: "Tempora mutantur, et nos mutamur in illis", что на язык родных осин переводится как "времена меняются, и мы меняемся вместе с ними".
Понятно, что любая система со временем меняется, учитывая изменения внешних и внутренних факторов, потребностей заинтересованных сторон, собственных возможностей, исходя из рвения к прекрасному, наконец!
Вот про последнее мы и поговорим, ибо остальные факторы обычно (!) не столь скоротечны во времени, чтобы на них нужно было реагировать моментально.
Мы не берем сейчас в расчет различные форс-мажоры типа Ковид-19 или подобных потрясений, зачастую рукотворных, но меняющих обстановку кардинально и очень быстро.
Изменения неизбежны, но при их внесении следует руководствоваться некоторыми соображениями из области здравого смысла и, немножко - психологии.
Думаю, вывод тут простой.
Система должна изменяться чтобы соответствовать своему назначению - эффективности управления.
Как система НЕ должна изменяться - рассмотрим далее, во втором примере.
2. Общая методология подготовки изменений в систему управления.
Любые изменения в систему управления должны:
- созреть, обернуться в более-менее четкие слова, что и как мы хотим изменить и для чего;
- на этапе их проработки давать понимание о том, какой переходный путь придется пройти чтобы от состояния системы "сейчас" достичь целевого состояния;
- быть проработаны с точки зрения ресурсов, необходимых для их реализации;
- быть экспертным образом проанализированы на вопрос "А оно нам вообще надо или нет"?
- быть согласованы с теми, кто будет нести ответственность за их реализацию;
- на этапе внедрения - быть объясненными людям, которым предстоит в новых условиях жить.
Я не думаю, что нужно разжевывать эти простые принципы, тут далеко не глупые люди собрались, и, как говорили Древние, Sapienti sat.
Конечно же, нужно всегда помнить, что при внесении изменений в любую сложившуюся систему, невозможно не допустить ошибок или оплошностей. Где-то не додумали, а где-то и представить не могли, что может вот такой какой-то случай вылезти на поверхность!
А где-то будет очень сильное сопротивление среды! Мол, "Мы тут столько лет работали, а ты кто????"
И казалось бы - срочно вносим изменения в изменения!!
Стоп. Вот тут - стоп.
Просто приведу примеры.
2.1 Пример 1 - Организация системы нормативного регулирования.
В нашей Организации есть такая штука - система нормативного регулирования (СНР).
Термин спущен нам головной Компанией.
СНР - это часть системы управления, которая занимается тем, что устанавливает в соответствующих документах (ЛНД) права, ответственность, полномочия работников и требования к бизнес-процессам.
Ну по сути - та же СМК, просто тут еще добавляется взаимодействие с головной Компанией.
СНР включает в себя несколько процедур, завязанных на руководителей подразделений Организации, например:
- участие в дискуссиях по проектам ЛНД головной Компании;
- подготовка отчетности по выполнению планов и графиков системы;
- подготовка и формализация предложений по улучшению СНР;
- оперативное включение в планы работ по ЛНД требований аудиторов, внешних надзорных органов и т.д.;
- да много еще чего.
Так что же толкнуло нас на внесение изменений в эту часть системы управления?
А теперь пойдем по написанному в разделе 2 - как рождалось изменение.
Что мы предложили? Сделать некую "прослойку" между руководителями подразделений и отделом по работе с ЛНД. Дальше проследите наш путь, которым мы пошли, чтобы реализовать изменение. Это абсолютно реальный пример!
Проблема. Большинство руководителей без толку обучать требованиям СНР, как выяснилось, у них и так забот полон рот. Один руководитель даже договорился до того, что когда ему проект ЛНД на согласование прилетает, он смотрит только правильность оформления приказа и выдает перл типа "это же техническое согласование было! А проект ЛНД я не читала!" Жеесть )))
Задача - снять с руководителей рутинную работу, для которой не нужно высокой квалификации (и избавиться от этих вредных сущностей в процессе повседневной работы, которые много о себе думают! Нервы дороже.)
Как? Назначить ответственных за работу в СНР работников в подразделениях (не превышая требований их должностных инструкций).
Для чего? Чтобы создать "горизонтальные связи" между отделом по работе с ЛНД и другими подразделениями, и не затягивать в рутинные процессы руководителей подразделений. Создать "мостики" текущего взаимодействия.
Переходный путь предусматривает целевое обучение людей в виде еженедельных встреч небольших по небольшим аспектам регулирования в конференц-зале. Понимание есть - сейчас эти люди не вовлечены в систему зачастую потому что им руководители не пересылают соответствующую информацию! (да, это проблема, которая на 99% наша, у Вас могут быть другие факторы)
Мы же хотим создать систему "горизонтальных" связей, в обход руководителей, где их участие просто не нужно, а многие вопросы мы сможем решать уровнем ниже.
Например, смысл требовать с руководителя подразделения сведений о выполнении плана-графика работ по ЛНД? Да любой вменяемый сотрудник сможет дать нам сведения: тут процентов на 10, а по этой позиции готовим проект на согласование.
Ресурсы, которые нужны нам - это наше время для подготовки методических материалов, время самих ответственных чтобы принять участие в обучении/обсуждении, да комната с проектором. Оргтехника и мысли для подготовки учебных материалов.
Все это есть, вопросы времени согласовываются отдельно.
Ну раз уж все эксперты собрались у меня в отделе, то экспертная оценка в ходе обсуждения проекта изменения была такой: "Хрен его знает, что получится, но давайте хотя бы попробуем". Это честно.
Ну других выходов из сложившегося кризиса, кроме как создать новый инструмент управления взамен ранее не существовавшего, мне в голову не пришло. По согласованию с экспертами было принято решение - пробовать!
При этом, никакого конфликта интересов не было, и административного ресурса тоже. Свободное высказывание мнений, их обсуждение, учет или отклонение на основе обсуждения.
Далее был разработан документ, распределяющий права и ответственность, объясняющий структуру новой части системы управления Организацией.
Данный документ был согласован со ВСЕМИ руководителями подразделений Организации. То есть вообще со всеми руководителями. После чего был утвержден директором и вступил в силу.
А вот с объяснением весело вышло ))) Всем вроде все понятно, подразделения начали реализацию процесса, предоставляют данные )) И тут один из руководителей, согласовавших документ, встает в позу, мол, че за требования??? На мой резонный вопрос, мол, вы же согласовали проект - был выдвинут тезис о мифическом "техническом согласовании" )))
Я не буду называть направление деятельности этого подразделения, потому что это позорище ))
Но, тем не менее, мы выполнили те этапы, которые я для себя наметил тогда, и считаю, что сделали все возможное для корректной корректировки (простите за каламбур) системы управления.
Остальное, приживется изменение или нет - покажет время, оно же и покажет, правильный мы путь выбрали или нет. Вероятно, понадобится его корректировка, а может и отмена - пока не знаю. Мы в самом начале этой дороги.
Тут вступает в свои владения главный судья - время, и его прихвостень - правоприменительная практика ))))
2.2 Пример 2 - С кем согласовывать????
Контрпример тоже из реальной жизни. В одной Организации тоже есть Головная Организация. Которая свои требования "спускает вниз". И сложилась интересная ситуация:
В Организации есть Стандарт по документообороту, в котором, в т.ч. прописано, с кем надо согласовывать обращения по тем или иным темам к Руководителю Головной Организации.
Прям чувствую, многим знакомо это )))
За данный документ отвечает человек, ну не совсем умеющий работать с документами (лично знаком, в своем деле человек - профессионал, но документация - не его конек).
Теперь воспроизвожу реальную ситуацию, сам свидетель (даты только условно приведу). В Организацию друг за другом начинают прилетать приказы Головной Организации. Не одним приказом, а реально, раздельными приказами, друг за другом:
- с 10 мая внести изменения в документы, при таком-то условии надо согласовывать обращения с тем-то. Срок на внесение изменений - 10 дней;
- с 15 мая внести изменения в документы, при таком-то новом условии надо согласовывать обращения с тем-то и еще с этим-то. Срок на внесение изменений - 10 дней;
- с 25 мая внести изменения в документы, при таком-то еще условии надо согласовывать обращения с тем-то и кучей новых. Срок на внесение изменений - 10 дней;
- с 01 июня внести изменения в документы, при остальных условиях (кроме накопившихся 30) не надо согласовывать обращения ни с кем. Срок на внесение изменений - 10 дней.
Что происходит с человеком, который ответственный за итоговый документ? Он говорит "Как же вы за***ли!" и не делает ничего, потому что у него уже самого в голове каша.
А реально складывается ощущение, что на том конце решения принимаются так же, как у Алисы на чаепитии с Кроликом:
- Это буду согласовывать я!
- А это я!
- А это я не хочу, давайте оставим на завтра и перепридумаем снова!
- Да, срочно разошлите к исполнению в зависимые Организации!
- Коллеги, приятного чая! Завтра продолжим.
[мысль человека, ответственного за итоговый документ]: Боже, выдай мне парабеллум, патроны и место нахождения этих...!
3. Выводы
Сколько я уже твержу, что ситуационное управление - враг качественной системы управления!
Зрелось любой системы можно оценить в стабильности ее документации, это мое лично суждение.
Зрелые системы управления предлагают прецедентное применение норм, когда сами нормы существенно не менялись десятилетия, а прецеденты исходят из их экспертного толкования и имеют силу. Прецедентные системы управления довольно привлекательны, в т.ч. для тех, кто своим детям хочет надежно передать наследство.
Слабые системы управления занимаются переписыванием норм под любой чих сейчас, сразу, не взирая, и не оценивая риски и последствия. Какое отношение к себе такие системы вызывают - описано выше на простом примере. Ни о каком доверии к таким системам речи вести не стоит. Стойкое отторжение или молчаливое принятие - это их выхлоп. Вряд ли этот вариант сулит развитие какой-либо системы.
Почему я говорил про здравый смысл? Потому что ни одно, не созревшее изменение, не способно укорениться и создать платформу для развития Организации.
Это как идея по пропускам входить в каждое здание Организации. Будет потрачено много денег на оборудование, система настроена, все отслеживается, все, естественно, в целях безопасности!
Но первый сбой в системе приведет к тому, что двери подопрут камнями и все. Идея пропусков себя исчерпает. Это просто избыточность системы. Реквием здравому смыслу.
А те, кто придет на работу через 10 лет, посмотрят на артефакт в виде считывателя магнитной карты у двери, спросят у бывалых, "А что это?" И получат ответ, "А хз, это всегда тут было".
И никогда не работало! ))))))))))))))))))))))
Почему я говорил про немножко психологии - думаю, достаточно подробно описано выше.
Все очень просто. Для начала, задумывая изменение, попробуйте проанализировать вопросы, описанные в разделе 2. Дальше практика вступит в свои права.
Реально, каждый человек для себя оценивает риски и возможности за доли секунды, а про свою Организацию не думает, она, мол и так есть.
Ну или его не спрашивают, или не хотят слушать.
Вряд ли мой блог читает мой руководитель. У меня слишком много неудобных вопросов, начинающихся со слов "зачем?" и "как?". Все знают, что делать надо, а как это сделать - не их забота. Но моя забота.
И лучше вот это "что сделать" обсуждать на этапе принятия решений, с учетом упреждающего вопроса "А как мы это делать будем?". Решение делать или нет - потом.
А вопрос: "Зачем это делать?" ставит в раскоряку очень многих.
Есть в руках игрушка, вот и поиграемся.
Но! Зачем это эффективным менеджерам? ))) Они про ЛНД вспоминают только когда того требует головная Компания, а свою ответственность за свою же систему управления не осознают. Риски? Да ладно, о чем вы )))
Знакомо? Уверен, да.
Так что я с вами ))) Как обычно, Sapienti sat )))
P.S. Про прокуратуру. Обещал же ))
Тут дело такое, одна продукция, которую некая Организация использовала, не зашла прокуратуре, мол не тот цвет, запах, и сертификат якобы не соответствует требованиям.
Кстати, уважаемые читатели, попробуйте найти ТРЕБОВАНИЯ к СЕРТИФИКАТАМ КАЧЕСТВА, например, на металлопрокат. Прокурорские просто написали, не соответствует требованиям. А требованиям чего - постеснялись указать...
Там волна по всей стране прокатилась. Но то не суть, а дело в том, что прокуратура потребовала от Организации внести изменения в свои ЛНД.
Предписание было выполнено ровно так, как написано в нем. Однако, прочитав итоговые формулировки, прокуратура поняла, что ответ, оказался равен задаче. А они не то имели в виду ))))
Значит задача была сформулирована не так. И прокуратура выдала второе предписание. И снова вводили изменения в ЛНД. Второй раз за неделю.
Но это, как я говорил, то, чем мы управлять не можем.
Ну внесла Организация изменения в свои ЛНД. Будто бы от этого требования к сертификатам в стране появились...
Угу, ща...
