Пару раз ко мне обращались клиенты, которым приходилось доказывать: если хотите от колл-центра результат, нужен руководитель колл-центра. Свой, отдельный и не как жандарм, чья единственная функция - это следить за дисциплиной.
В ноябре 2024 года я выступала на форуме "Контакт-центр 2024" от AuditotiumCG и увидела примеры, когда роль руководителя колл-центра может быть еще шире и глубже, чем мы это обычно представляем.
Я сделала на форуме 4 листа формата А4 заметок - в каждом выступлении было что-то интересное, ломающее шаблоны. Здесь поделюсь мыслями (естественно, как я это услышала), которые нашли во мне наибольший отклик.
1. Внутренний колл-центр - подрядчик для внутренних заказчиков
Для меня этот подход оказался новой точкой зрения на колл-центр.
Спасибо Андрею Голомысову, руководителю КЦ застройщика "Самолет" (на фото он крайний слева - ведет дискуссию).
Обычно считается, что есть колл-центр и он должен компании абсолютно всё, что менеджеры захотят: обслуживать обращения, допродавать, предлагать акции, фиксировать жалобы и так далее и тому подобное.
Что тут можно придумать нового? Ан нет. Можно.
Можно посмотреть на отделы не как на коллег, а как на заказчиков.
Это применимо там, где компания нарастила хотя бы несколько разнородных каналов продаж (b2b, b2c, b2d и т.д.).
У "Самолета" (не реклама) эти "заказчики" показаны на слайде из их презентации на форуме как 4 функции.
Берем идею:
Руководитель направления приходит к руководителю колл-центра с заказом на обслуживание "своих" клиентов в КЦ и они обсуждают взаимодействие детально:
1. Целесообразность проекта
2. Экономику проекта (сколько Заказчик готов заплатить Подрядчику за работу, в чем выражается и как измеряется результат, сколько стоит обработка лида/обращения клиента и т.д.)
3. Путь клиента.
Что это дает?
- Как минимум дисциплину взаимоотношений между отделами.
В одном из проектов коллега-руководитель как-то мне сказал фразу, которая возмущает меня до сих пор: "Компания платит операторам заработную плату и они должны выполнять весь тот объем работы, который им поручат?"
Спасибо, что со мной был более разумный начальник, чем я, который сгладил углы ситуации, иначе моя реакция была бы неоправданно резкой: с сотрудниками на собеседовании обсуждали конкретный объем работы за озвученную заработную плату. Растет функционал, должно быть и увеличение вознаграждения.
Помимо объема еще возникают и отдельные особенности проекта, которые нужно освоить. Далеко не каждый сотрудник может хорошо разобраться в нескольких "проектах", пусть и одной и той же компании. Это все важно учесть, в том числе и в системе оплаты труда.
- Со своей стороны и колл-центр относится к новому направлению работы более ответственно: выстраивает процессы обучения, адаптации к новому направлению сотрудников, настраивает оборудование (сразу с учетом, что за проект перед Заказчиком нужно будет регулярно отчитываться и делать это цифрами).
Возможно, под проект потребуется найм и тогда его легче будет согласовать с топ-менеджментом, ведь тогда руководители придут не с общей формулировкой "надо", а с экономическим обоснованием.
Вот еще пару слайдов из выступления коллеги.
Глядя на них, понимаешь, что и к руководителю КЦ такой подход выдвигает требования по компетенциям более высокого уровня. Но лично я не против расти и развиваться.
- Колл-центр перестает восприниматься как нахлебник.
Как обычно вопрос ставит собственник? "Мы на него деньги тратим, а выхлоп какой?"
Вот, смотрите: по этому проекту расходная часть такая, доходная такая, вот конверсия, вот финансовый результат, по этому направлению экономика вот такая.
Мечта!
2. Получаем поддержку собственников через амбициозные цели
Этот кейс представила Светлана Колтакова, директор отдела дистанционной поддержки физических лиц РайффайзенБанка (не реклама, уважение к источникам информации)
Проблем кейса на слайде из ее выступления ниже:
Ситуация: колл-центру для совершенствования нужно получить помощь от разрозненных команд разработчиков, у которых нет никакой потребности в этом участвовать.
Они включатся в совместную работу, если самый главный Босс прикажет. Как этого добиться?
Амбициозной целью: коллега пришла к собственникам бизнеса с идеей сокращения расходов на обработку обращений клиентов на 30% без потери качества.
Естественно, пришла с экономическими обоснованиями, с описанием процессов и так далее. Вообщем принесла прорисованную картину, как это можно сделать и чье содействие потребуется.
Сработало. Более того, и проект своих целей почти достиг.
Обратите внимание на фразу "оунер КЦ", то есть КЦ смог стать главным, драйвером изменений в дистанционном обслуживании физических лиц совсем не маленькой компании.
Представляете, какое влияние КЦ может получить в небольшой компании, для которых и создавался в свое время мой канал? Там путь от идеи до воплощения в разы короче.
3. Тематики и речевая аналитика
Было несколько кейсов, когда коллеги показывали как они использовали речевую аналитику.
В своих статьях ранее я говорила о том, что руководителю колл-центра очень важно понимать не только объем трафика, но и его структуру.
Потому что колл-центр не должен молча выносить всё, что в него льется.
Потому что колл-центр очень важная точка контакта с внешним миром , которая позволяет всей компании калибровать свои действия релевантно рынку и растить эффективность.
Ты ее в жизни не получишь, если нет адекватной системы тематик и ее анализа (не только, как изменилась доля той или иной тематики, но и почему).
Простой как пример: последнюю неделю года я выделила час времени на работу оператором. То есть сама села на линию. И?
Разумеется, увидела дыры. В том числе то, что расписание на январь выставлено не везде, а люди готовы записаться.
Я эту информацию после звонка отправила в работу, но пришел ли ко мне хотя бы один оператор с подобной информацией?
Нет. Принял звонок, забыл. Принял звонок, забыл. Нагрузка большая, вникать еще и в системные проблемы компании некогда, с запросом пациента справиться бы.
Управленческому составу важно видеть не просто, сколько человек обратилось за записью на прием, но и каков результат - сколько записали, сколько не смогли, потому что...
Так вот, чтобы тематики были полезны и действительно поддавались анализу, коллеги считают, что уровней тематик должно быть не больше трёх (в практике я видела бред и из пяти подуровней).
На мой взгляд, чем больше и разветвленные "дерево" тематик, тем больше возможностей спрятать в нем плохой результат и свои недоработки. Я считаю, что даже под страхом увольнения статистика нужна объективная и достоверная, как бы ни было больно смотреть на некоторые цифры.
И быть может, система будет информативнее, если будем разбивать причины обращения клиентов не по тематикам, а по проблематикам. (Тут точно есть над чем подумать).
По мнению коллег, по тематикам и подтематикам речевая аналитика показывает хорошие результаты.
Сами вендоры данных сервисов говорят о том, что бизнесу мало, чтобы речевая аналитика промаркировала звонки. Нужна еще нейросеть обобщить полученные данные и показать их живому человеку, который уже проанализирует полученные данные и начнет корректировать процессы, если необходимо.
Добавлю от себя: если у нас есть общение не с русско-говорящими клиентами (Узбекистан, Таджикистан, Казахстан, Латвия или Литва и так далее), то нужен еще и переводчик. В эту потребность современные разработчики пока вообще не смотрят. Таких колл-центров не много, но они есть.
Есть еще чем поделиться из заметок по найму и удержанию операторов, но...
Статья уже длинная, спасибо, что дочитали.
Если хотите материал, что интересного обсуждали по найму и удержанию персонала в КЦ, поставьте в комментарии любую цифру.
Если же статья просто была полезна или хотя бы интересная, то поставьте лайк.
Я пока побегу тоже работать))))
Еще статьи, близкие по теме:
Колл-центр: 15 качеств крутого руководителя контактного центра
Колл-центр: клиентский сервис, как показать его эффективность компании
Call-центр: как складывается рабочий день руководителя колл-центра?