Гудвил в крупном бизнесе – классическое определение.
Деловая репутация — нематериальное благо, которое представляет собой оценку деятельности организации с точки зрения его деловых качеств. Деловая репутация организации — это разница между ценой покупки организации и её собственным капиталом.
Гудвил в среднем бизнесе – что это? Есть он или нет?
Когда я познакомился с этой концепцией, я задался вопросом о том, что же такое гудвил для малого и среднего бизнеса, с учётом огромной субъективности оценки бизнеса такого размера. Есть ли он? Можно ли его как-то измерить? А если можно, то зачем? Надо ли это кому-то? В крупном бизнесе его придумали для того, чтобы хоть как-то объяснять инвесторам фундаменталистам зашкаливающие значения цен на свои акции или покупателю бизнеса столь высокую запрошенную цену. А здесь то зачем? Кому это может понадобиться? Есть ли здесь, вызывающие такое же недоумение балансовые показатели?
Размышления привели меня к тому, что они есть. А работа в одной из компаний среднего бизнеса доказала это на практике.
Как его измерить? Как почувствовать?
Само собой, репутация имеет значение. Иначе бы такого понятия не было почти в каждом языке мира. Репутация представляет собой подсознательное выделение какого-то человека или компании среди прочих, как более надёжного или по какой-то другой причине более предпочтительного кандидата на работу или общение. Все мы имеем в своей голове или даже в формализованном списке наиболее предпочтительных для работы людей и компании. Но как измерить этот показатель? Как понять, что с нами будут рады работать ещё какое-то время даже при допущении ряда ошибок, например, временного снижения качества или платёжной дисциплины?
Сделать это наперёд очень сложно в связи с тем, что все оценки, которые приходят в голову будут экспертными, балльными. Вероятно, анализ больших данных может дать ответ на этот вопрос при помощи машинного обучения на большой выборке известных случаев снижения показателей надёжности компании и дальнейшей динамики её отношений с контрагентами и сотрудниками. Но для того, чтобы поставить машине такую задачу, необходимо эти большие данные собрать, а мне пока неизвестно, занимался ли кто-то подобным вопросом.
Если с измерением всё достаточно сложно, то уж почувствовать точно получится. Ведь если по какой-то причине у вас возникает простой кассовый разрыв или, что ещё хуже, балансовый убыток, то вы сразу увидите, как минимум, два фактора:
1. Продолжают ли работать с вами поставщики с учётом, что ждут оплаты дольше, чем по договору.
2. Продолжают ли работать на вас сотрудники с задержкой зарплаты на один и более месяцев.
3. Нанимаются ли к вам в компанию люди, несмотря на негативные отзывы (а они обязательно будут, исходя из п. 2
И если без наличия проблем в бизнесе исчислить гудвил достаточно сложно, то в этом случае всё куда проще. У Вас кассовый разрыв и люди терпят вашу плохую дисциплину? Её финансирует ваш гудвил. Ради эксперимента поставьте его в актив, а в пассиве увеличьте СК (НрП) и вы увидите, что финансовая устойчивость и ликвидность теперь имеют куда более привлекательные значения.
У вас балансовый убыток, а на вас всё равно все работают? И поставщики, и сотрудники? За счёт чего? Кто их надоумил? Это Ваш гудвилл. И теперь понятен его размер. Он будет равен критической сумме вашего балансового убытка, после которого они перестанут с вами работать. Также ради эксперимента поставьте гудвилл в актив, убыток обнулится, и вы будете четко видеть, что именно финансирует вашей КЗ и задолженностью по зарплате.
Другие токсичные пассивы, которые возникают у таких компаний я бы не рекомендовал прикрывать гудвиллом, так как доброй воли у налоговой, например, нет. У них есть регламент. У банков есть % интерес, залоги и система риск-менеджмента – они не дадут вам больше, чем вы стоите. Инвесторы же будут находиться в безвыходной ситуации – их денег, очевидно уже нет, и их можно только заработать.
Можно ли ставить в баланс?
В управленческом учёте, конечно, можно делать всё, что душе угодно, лишь бы это не противоречило здравому смыслу, имело конкретный экономический смысл и, самое главное, помогало принимать решения.
Однажды побывав в ситуации жесткого кассового разрыва или балансового убытка, переосмыслив свои активы «на дне» можно ставить его в баланс и дальше считать своим реальным активом. Если при этом чётко провести красную линию по собственному капиталу, то это никак не повредит текущей отчётности. При этом, в случае крупных потрясений, позволит построить достаточно точный прогноз, сколько времени выстоит компания в шторм.
Нужно ли ставить в баланс?
На мой взгляд, это действие не имеет большой практической ценности, а внести иллюзии в головы собственникам и управляющему МСБ может порядочно. Лучше всего они понимают баланс ликвидационный, отвечающий на вопрос, сколько денег можно получить за короткий срок, распродав все активы и собрав все долги, выплатив при этом все задолженности. В этом случае, цена активов занижается до рыночной с дисконтом, а тонкие материи, типа расходов будущих периодов отбрасываются, как умозрительные.
Как осознанно управлять этим явлением? Как это связано с силой бренда и личности?
Этот вопрос касается моей компетенции только косвенно, поэтому готовой формулы я не дам. Репутация компании создаётся годами. Вот лучшие способы её создать и поддерживать:
1. Выстраивать долгосрочные и честные отношения с поставщиками.
2. Соблюдение платёжной дисциплины до мелочей. Отсутствие «кинутых» контрагентов и работников (даже если вам кажется, что вы правы).
3. Развивать корпоративную культуру, направленную на долгосрочную работу сотрудников и их профессиональное развитие внутри компании (премии, награды за выслугу лет, корпоративное обучение, нематериальная мотивация).
4. Развитие бренда компании и личного бренда руководителя.
5. Поддержание постоянно высокого уровня качества услуг.
Практически каждый из вышеперечисленных пунктов стоит денег и труда ваших сотрудников. Каждый из них повышает не только и не столько гудвил, сколько другие показатели деятельности и должен быть грамотно оцифрован для принятия решения о его финансировании – надо точно понимать, какой финансовый результат он принесёт. И если вы выбираете другую стратегию по любому из этих пунктов, то однозначно сэкономите немалые деньги, но не обретёте той финансовой устойчивости, о которой шла речь в этой статье.
Как вывод из этой статьи я могу подчеркнуть, что по моим практическим наблюдениям, гудвилл однозначно существует не только в крупном бизнесе, и деньги, которые затрачиваются на поддержание высоких стандартов работы, однозначно капитализируются в него.Гудвил в малом и среднем бизнесе.
Гудвил в крупном бизнесе – классическое определение.
Деловая репутация — нематериальное благо, которое представляет собой оценку деятельности организации с точки зрения его деловых качеств. Деловая репутация организации — это разница между ценой покупки организации и её собственным капиталом.
Гудвил в среднем бизнесе – что это? Есть он или нет?
Когда я познакомился с этой концепцией, я задался вопросом о том, что же такое гудвил для малого и среднего бизнеса, с учётом огромной субъективности оценки бизнеса такого размера. Есть ли он? Можно ли его как-то измерить? А если можно, то зачем? Надо ли это кому-то? В крупном бизнесе его придумали для того, чтобы хоть как-то объяснять инвесторам фундаменталистам зашкаливающие значения цен на свои акции или покупателю бизнеса столь высокую запрошенную цену. А здесь то зачем? Кому это может понадобиться? Есть ли здесь, вызывающие такое же недоумение балансовые показатели?
Размышления привели меня к тому, что они есть. А работа в одной из компаний среднего бизнеса доказала это на практике.
Как его измерить? Как почувствовать?
Само собой, репутация имеет значение. Иначе бы такого понятия не было почти в каждом языке мира. Репутация представляет собой подсознательное выделение какого-то человека или компании среди прочих, как более надёжного или по какой-то другой причине более предпочтительного кандидата на работу или общение. Все мы имеем в своей голове или даже в формализованном списке наиболее предпочтительных для работы людей и компании. Но как измерить этот показатель? Как понять, что с нами будут рады работать ещё какое-то время даже при допущении ряда ошибок, например, временного снижения качества или платёжной дисциплины?
Сделать это наперёд очень сложно в связи с тем, что все оценки, которые приходят в голову будут экспертными, балльными. Вероятно, анализ больших данных может дать ответ на этот вопрос при помощи машинного обучения на большой выборке известных случаев снижения показателей надёжности компании и дальнейшей динамики её отношений с контрагентами и сотрудниками. Но для того, чтобы поставить машине такую задачу, необходимо эти большие данные собрать, а мне пока неизвестно, занимался ли кто-то подобным вопросом.
Если с измерением всё достаточно сложно, то уж почувствовать точно получится. Ведь если по какой-то причине у вас возникает простой кассовый разрыв или, что ещё хуже, балансовый убыток, то вы сразу увидите, как минимум, два фактора:
1. Продолжают ли работать с вами поставщики с учётом, что ждут оплаты дольше, чем по договору.
2. Продолжают ли работать на вас сотрудники с задержкой зарплаты на один и более месяцев.
3. Нанимаются ли к вам в компанию люди, несмотря на негативные отзывы (а они обязательно будут, исходя из п. 2
И если без наличия проблем в бизнесе исчислить гудвил достаточно сложно, то в этом случае всё куда проще. У Вас кассовый разрыв и люди терпят вашу плохую дисциплину? Её финансирует ваш гудвил. Ради эксперимента поставьте его в актив, а в пассиве увеличьте СК (НрП) и вы увидите, что финансовая устойчивость и ликвидность теперь имеют куда более привлекательные значения.
У вас балансовый убыток, а на вас всё равно все работают? И поставщики, и сотрудники? За счёт чего? Кто их надоумил? Это Ваш гудвилл. И теперь понятен его размер. Он будет равен критической сумме вашего балансового убытка, после которого они перестанут с вами работать. Также ради эксперимента поставьте гудвилл в актив, убыток обнулится, и вы будете четко видеть, что именно финансирует вашей КЗ и задолженностью по зарплате.
Другие токсичные пассивы, которые возникают у таких компаний я бы не рекомендовал прикрывать гудвиллом, так как доброй воли у налоговой, например, нет. У них есть регламент. У банков есть % интерес, залоги и система риск-менеджмента – они не дадут вам больше, чем вы стоите. Инвесторы же будут находиться в безвыходной ситуации – их денег, очевидно уже нет, и их можно только заработать.
Можно ли ставить в баланс?
В управленческом учёте, конечно, можно делать всё, что душе угодно, лишь бы это не противоречило здравому смыслу, имело конкретный экономический смысл и, самое главное, помогало принимать решения.
Однажды побывав в ситуации жесткого кассового разрыва или балансового убытка, переосмыслив свои активы «на дне» можно ставить его в баланс и дальше считать своим реальным активом. Если при этом чётко провести красную линию по собственному капиталу, то это никак не повредит текущей отчётности. При этом, в случае крупных потрясений, позволит построить достаточно точный прогноз, сколько времени выстоит компания в шторм.
Нужно ли ставить в баланс?
На мой взгляд, это действие не имеет большой практической ценности, а внести иллюзии в головы собственникам и управляющему МСБ может порядочно. Лучше всего они понимают баланс ликвидационный, отвечающий на вопрос, сколько денег можно получить за короткий срок, распродав все активы и собрав все долги, выплатив при этом все задолженности. В этом случае, цена активов занижается до рыночной с дисконтом, а тонкие материи, типа расходов будущих периодов отбрасываются, как умозрительные.
Как осознанно управлять этим явлением? Как это связано с силой бренда и личности?
Этот вопрос касается моей компетенции только косвенно, поэтому готовой формулы я не дам. Репутация компании создаётся годами. Вот лучшие способы её создать и поддерживать:
1. Выстраивать долгосрочные и честные отношения с поставщиками.
2. Соблюдение платёжной дисциплины до мелочей. Отсутствие «кинутых» контрагентов и работников (даже если вам кажется, что вы правы).
3. Развивать корпоративную культуру, направленную на долгосрочную работу сотрудников и их профессиональное развитие внутри компании (премии, награды за выслугу лет, корпоративное обучение, нематериальная мотивация).
4. Развитие бренда компании и личного бренда руководителя.
5. Поддержание постоянно высокого уровня качества услуг.
Практически каждый из вышеперечисленных пунктов стоит денег и труда ваших сотрудников. Каждый из них повышает не только и не столько гудвил, сколько другие показатели деятельности и должен быть грамотно оцифрован для принятия решения о его финансировании – надо точно понимать, какой финансовый результат он принесёт. И если вы выбираете другую стратегию по любому из этих пунктов, то однозначно сэкономите немалые деньги, но не обретёте той финансовой устойчивости, о которой шла речь в этой статье.
Как вывод из этой статьи я могу подчеркнуть, что по моим практическим наблюдениям, гудвилл однозначно существует не только в крупном бизнесе, и деньги, которые затрачиваются на поддержание высоких стандартов работы, однозначно капитализируются в него.
