14 подписчиков

Анализ конкурентных преимуществ предприятия.

7 июня 20227 июн 2022

112

9 мин

Анализ конкурентных преимуществ – требуется компании в первую очередь для того, чтобы определить, её положение на рынке, в чем её преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки компанией собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества.

Прежде чем говорить об анализе конкурентных преимуществ предприятия, стоит определиться с такими понятиями как конкуренция, конкурентоспособность и конкурентное преимущество. Существует множество определений, с той или иной точностью описывающих эти понятия с различных точек зрения. Попробуем дать им определения с точки зрения маркетинга.

Конкуренция в маркетинге – это ситуация соперничества (не войны) между двумя и более коммерческими предприятиями ради достижения одной цели в условиях ограниченности ресурсов. Цель в этом случае – это наиболее полное удовлетворение потребностей своего клиента в выбранном рыночном сегменте с выгодой для компании в долгосрочном периоде. В более широком смысле, конкуренция это соперничество за кошелёк покупателя и в конечном итоге за место в голове покупателя. Пожалуй, наиболее близкое к реальности понимание конкуренции даёт концепция «Пяти сил конкуренции» Майкла Портера - это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты. Условия на рынке изменяются, потому что в движении находятся силы, которые создают условия для перемен.

Конкурентоспособность. Нет какого-либо одно исчерпывающего и краткого определения. Если вы только выходите на рынок, то конкурентоспособность это минимальный набор экономических, функциональных характеристик и ресурсов компании требующийся для присутствия на рынке. Для компаний, присутствующих на рынке, конкурентоспособность – это интегральная характеристика, отражающая, насколько эффективно используются ресурсы компании относительно конкурентов при равных внешних условиях. Здесь надо помнить и понимать, что конкурентоспособность продукта предприятия является важной, но не ключевой характеристикой. Конкурентоспособность предприятия является намного более емким понятием и включает в себя другие аспекты деятельности помимо продукции: менеджмент, маркетинг, финансовая политика, операционная эффективность и т.д.

Конкурентное преимущество – всё то, что обеспечивает компании благоприятные условия для деятельности по сравнению с конкурентами. Основными источниками, которые формируют конкурентные преимущества, являются операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Операционная эффективность – это то, что компания делает лучше, чем это делают конкуренты. Стратегическое позиционирование – это осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Можно утверждать, что операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости, а стратегическое позиционирование – саму возможность этого процесса.

Конкурентное преимущество формируется из того, как компания организует и выполняет отдельные виды деятельности (цепочка ценности по М. Портеру). Этой деятельностью компания создаёт определенные ценности для своих покупателей. Конечная ценность, созданная компанией, определяется тем, сколько потребители готовы заплатить за предлагаемые товары или услуги. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, предприятие рентабельно. Чтобы получить конкурентное преимущество, предприятие должно либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить продукцию с меньшими издержками (операционная эффективность), либо действовать так, чтобы давать покупателям продукцию с большей ценностью, за которую можно получить большую цену (стратегическое позиционирование).

Напомню, из чего состоит цепочка ценности:

· Первичные виды деятельности:

a) Логистика;

b) Выполнение работ;

c) Маркетинг и продажи;

d) Сервис.

· Вторичные виды деятельности:

a) Материально-техническое снабжение;

b) Технологии;

c) Управление человеческими ресурсами;

d) Внутренняя инфраструктура.

Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов, то есть:

· поведение каждого элемента влияет на поведение целого;

· поведение каждого элемента и их воздействие на целое взаимозависимы, т.е. каждый элемент влияет на целое не самостоятельно, а во взаимодействии хотя бы еще с одним элементом;

· в системе нет таких подгрупп элементов, которые влияли бы на целое независимо от других элементов, т.е. не бывает полной автономии;

· система – это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части; если части отделить от системы, то они теряют некоторые из своих свойств;

· система обладает свойствами, которые отсутствуют у ее части.

Исходя из двух источников конкурентных преимуществ, факторов конкуренции и существующей цепочки ценности можно переходить к методам анализа конкурентных преимуществ компании. Я сознательно не буду приводить в описании методов математический аппарат, который в них используется, а дам только краткое описание и достоинства и недостатки. Более подробно и сами методы и их математический аппарат описаны Дмитрием Вороновым, к.э.н., ВШЭМ УрФУ.

Продуктовый метод. Это различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество продукции. К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности компании – конкурентоспособность его продукции. К недостаткам – то, что конкурентная сила продуктов всё же не равна устойчивому конкурентному преимуществу компании, поскольку любые ценовые или качественные преимущества продукции относительно быстро копируются конкурентами и экономические выгоды от них исчезают. Также определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество, не учитывающего степень её инновативности, имеющей большое значение при позиционировании продукции на рынке.

Матричные методы. Берут своё начало с появления новой (60-е года ХХ века) управленческой дисциплины – стратегический менеджмент. Первыми инструментами оценки конкурентоспособности хозяйствующих субъектов через призму стратегического менеджмента можно признать «матричные» методы, разработанные в 1960-х гг. американскими консалтинговыми компаниями. Свое название эти модели получили в силу использования матричной формы отображения результатов оценки и анализа. Другой характерной чертой данной группы методов явился ярко выраженный акцент на маркетинговой оценке деятельности предприятия, в результате чего компания рассматривается как совокупность различных бизнес-единиц (направлений деятельности). К матричным методам относятся разработки Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group, далее – также БКГ), прославившейся матрицей «Относительная доля рынка» – «Темпы роста рынка». В основе методики лежат две концепции: кривой опыта (согласно которой предприятия, имеющие большую долю рынка, минимизируют свои издержки), а также жизненного цикла товара (согласно которой наибольшие перспективы имеют растущие сегменты рынка). Вслед за Бостонской консалтинговой группой компания МакКинси (McKinsey & Co) в 1970-х гг. разработала матрицу стратегического анализа для компании Дженерал Электрик (General Electric), в силу чего эта модель также называется Матрицей Дженерал Электрик. В отличие от модели БКГ, имеющей размерность [2x2], матрица компании МакКинси имеет большую размерность [3x3] и строится в осях «Привлекательность рынка» – «Конкурентная позиция».

К достоинствам матричных методов оценки конкурентоспособности следует отнести их простоту и наглядность. При наличии необходимой информации матричные модели позволяют обеспечить высокую достоверность оценки конкурентных позиций продуктового портфеля предприятия.

В то же время матричные методы имеют и ряд существенных недостатков. В первую очередь необходимо отметить, что многие исследователи считают принципиально неверным рассмотрение компании как продуктового портфеля. Так, в рамках ресурсной концепции компания рассматривается не как набор бизнес-единиц, а как совокупность ключевых компетенций.

Операционные методы. Появление этих методов происходило как развитие инструментария матричных моделей. В соответствии с операционным подходом, наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.

К преимуществам операционных методов следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности компании, что создает максимальные предпосылки для наиболее точной оценки его конкурентоспособности.

Недостатком операционных методов можно считать то, что они основываются на выявлении факторов (показателей), определяющих конкурентоспособность хозяйствующих субъектов, при этом упор делается на выявлении максимального количества данных факторов, создании их исчерпывающего списка (некоторые методики предполагают обработку десятков различных показателей финансово-экономической деятельности).

Комбинированные методы. В основе комбинированных методов лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность компании есть интегральная величина (комбинация) текущей конкурентоспособности компании и её конкурентного потенциала. Т.е. совместное использование (комбинация) продуктового и операционного методов.

К достоинствам данной группы методов следует отнести то, что они учитывают не только достигнутый уровень конкурентоспособности компании, но и его возможную динамику в будущем. Тем не менее, попытка объединить продуктовый и операционный методы на практике привёл лишь к объединению их недостатков. Такая синергия наоборот.

Какой метод выбрать для анализа конкурентных преимуществ зависит от многих факторов. И в первую очередь от выбранной стратегии обеспечения конкурентных преимуществ и текущего положения компании на рынке. В заключении хотелось бы привести алгоритм характерный для продуктового метода анализа конкурентоспособности и выявления конкурентных преимуществ.

Шаг 1. Формулировка требований к продукту.

· Изучение рынка;

· Сбор данных о конкурентах;

· Изучение запросов покупателей.

Шаг 2. Анализ цены потребления.

Шаг 3. Определение параметров подлежащих оценке.

· Экономические:

o Себестоимость;

o Оптовая цена;

o Розничная цена.

· Технические:

o Технологичность;