Практические советы про то, как повысить шансы защиты стратегии и как подготовить презентацию. Материал сложный и требует вдумчивого чтения.
Меня зовут Евгений Ли, я эксперт по коммуникациям и продажам в fastvisuals. Я помог разработать и защитить более 50 стратегий для крупных компаний. Моими услугами пользуются клиенты из ПСБ, Сбера, Альфабанка, МТС, Техносерва, РТК, ВТБ и многих других компаний. Конечные адресанты таких презентаций – акционеры и топ-менеджеры.
Ошибки при создании презентации стратегии
На практике защита стратегии выглядит так. Авторы придумывают много разных проектов. Часть из этих проектов однозначно нужны, часть – наполовину, часть – совсем неочевидно. Но ставится задача максимум – согласовать все проекты.
Далее готовится презентация стратегии. В начале идут слайды про цели, задачи и вызовы. Иногда есть аналитика и укрупненные цифры. А затем происходит... сразу резкий такой переход на детальное описание проектов, бюджетов и дорожных карт. То есть существует провал в логике рассказа между «цели-задачи» и «проекты, бюджеты, сроки»
Но у топов и акционеров обычно есть свое мнение на тему того, что нужно, а что нет. Поэтому с целями-задачами они соглашаются, а вот со списком проектов и предложениями – не всегда. В результате начинается игра в «отрежь тут, добавь там» и стратегия разваливается на какие-то разрозненные куски, вместо сбалансированной концепции.
В лучшем случае получается согласовать какую-то значимую часть из первоначального списка предложений, в худшем - половину. Но вот беда в том, что наполовину согласованная стратегия совсем НЕ означает, что она позволит достичь хотя бы половину результата. Тут либо все, либо ничего.
Проблема защиты стратегии
Итак, основная проблема презентации стратегии – нет нормальной смысловой связки между первой и второй частью: между целями и предлагаемыми проектами
Поэтому содержание стратегии (ее суть) выглядит несвязанным списком проектов, а не целостным решением – не хватает какой-то объединяющей логики. А раз так, то можно резать и кромсать как угодно.
Что самое главное в презентации стратегии
Самая важная часть – это 5-10 слайдов в начале презентации, которые на уровне смысла объясняют все, что написано далее. Наша задача в том, чтобы создать некий смысловой фильтр, отсекающий все возможные возражения.
Задача первых слайдов – объяснить почему надо идти именно в эти направления и реализовывать именно такой набор проектов. И вот это самое сложное.
Итак, правильная структура презентации стратегии выглядит так. Пока зафиксируем, а далее будем разбирать детально:
- Текущая ситуация;
- Ограничения;
- Цели;
- Полезное изменение;
- Методы устранения ограничений;
- Пул проектов;
- Бюджет;
- Следующие шаги
Презентация стратегии: практическое руководство
Итак, самая главная часть – начало презентации. Для его создания нам важно запомнить и прочувствовать вот такую концепцию:
Стратегия – это путь от текущей ситуации к желаемой будущей. Чтобы этот переход осуществить, мы предлагаем набор решений, проектов и действий.
Чтобы было более нагляднее, вот схема:
Что это означает?
- Рассказ стратегии строится между двумя точками: текущей ситуацией и желаемой. Чтобы перейти из текущей стадии в желаемую нам нужно совершить некое полезное изменение над нашей компанией или направлением деятельности. Именно это полезное изменение и станет решающим фактором. И именно для этого нужно реализовать ряд проектов (чувствуете идею?)
- Если мы забудем описать любую из точек: текущую или желаемую, то рассказа НЕ получится. Про желаемое обычно все пишут, а вот про текущее – часто забывают.
- Смысловой фильтр – это фактор или набор факторов, которые НЕ дают нам или мешают совершить полезное изменение.
Алгоритм размышлений:
- Нам надо описать текущую ситуацию – начальную точку. Без нее у вектора стратегии нет точки начала.
- Надо описать желаемую будущую ситуацию – это цель нашей стратегии.
- Указать, какое главное полезное изменение в нашей компании или системе должно произойти, чтобы совершить такой переход.
Например, компания должна научиться делать новые продукты за 3 месяца. Без этого не получится достигнуть поставленных целей.
4. Далее надо определить и показать главный смысловой критерий или фильтр, который определяет: что надо делать, а что нет. В качестве такого критерия лучше всего использовать главное ограничение – что-то, что мешает нам реализовать полезное изменение.
Например, мы НЕ можем запускать продукты за 3 месяца, потому что под каждого клиента делаем кастомизированный продукт, вместо того, чтобы делать готовые «коробочные» решения. В результате все разработчики заняты, становится сложно поддерживать код и прибыли при этом особой нет.
5. Затем все предлагаемые проекты проверяем подходят ли они под этот смысловой фильтр. Если да, то аудитория понимает, что этот проект однозначно нужен, его резать нельзя.
Например, в нашем примере, чтобы перейти к коробочным продуктам, надо внедрить новые продуктовые команды, поменять оргдизайн, изменить процессы, влить деньги в маркетинг и т.д. Без этого переход невозможен.
Подготовка
1. Опишите текущую ситуацию. Описывайте не только в цифрах, но и в понятиях процессов, ресурсов, продуктов, команды и так далее. Чем полнее опишите, тем больше у аудитории будет понимания реальной ситуации.
2. Опишите будущую ситуацию. Тоже смотрите все аспекты ситуации, а не только деньги и укрупненные цифры
3. Теперь задача подумать и ответить на три вопроса:
1) Что принципиально должно измениться в компании, чтобы она смогла перейти от одного состояния в другое? Чему она должна научиться, как поменяться, какие внутренние или внешние проблемы решить?
2) Какое самое главное полезное изменение должно произойти?
3) Какое самое главное ограничение или сдерживающий фактор есть, которые надо устранить?
Найдите ответы на эти вопросы. У вас должно появиться видение, что глобально должно измениться в результате действия стратегии.
Теперь самое главное. Как главное изменение можно реализовать?
Декомпозируйте его сначала по разным граням деятельности компании. Затем подставьте подходящие проекты.
Например, что надо сделать по развитию команды, чтобы реализовать главное изменение? А что надо сделать с процессами? А что надо сделать с маркетингом и продажами?
Вот и все. Теперь вопросов к вам не будет.
Практический пример
- Цель компании - стать №1 в сегменте развлекательного контента. Компания должна научиться продавать новые медиа-продукты на сумму до половины от текущей выручки.
- Текущая ситуация: нет единого управления продуктами, нет фабрики идей, мало команд, маркетинг на начальной стадии, нехватка людей
Главное полезное изменение, которое должно произойти за 2 года – компания должна выстроить процесс быстрого создания и тестирования медиа-продуктов, чтобы минимизировать риски.
Декомпозируем полезное изменение и пишем по структуре:
1) Процессы
Нужны новые процессы, которые позволяют делать MVP и тестировать его –> показываем пул проектов
2) Люди
Нужно развитие и покупка талантов –> надо запустить много проектов на тему HR-бренда, чтобы привлечь хороших специалистов –> показываем пул проектов
3) Система KPI
Нужен фокус на генерацию продуктов и их продвижение -> запускаем проекты по перестройке системы мотивации.
4) Оргструктура
Нужны гибкие методологии, быстрая заменяемость людей, открытые команды, быстрая коммуникация между головной компанией и подразделениями –> показываем пул проектов.
5) Финансы
Нужны высокие инвестиции на маркетинг и продакшн, готовность к снижению показателей на этапе инвестиций -> показали фин модель.
6) Маркетинг
Нужно развитие новых каналов продаж и низкая стоимость удержания клиента -> показали юнит-экономику или что-то подобное -> показали пул приоритетных проектов
ИТОГО
Заключение
Общая идея:
1) Сначала описываем ситуацию ДО
2) Описываем ситуацию После
3) Описываем главное полезное изменение, которое должно произойти
4) Декомпозируем на стратегическом уровне это полезное изменение на направления деятельности
5) Описываем конкретные проекты под каждое направление
После декомпозиции у вас появляется четкий и понятный принцип объяснения, что обязательно нужно включать в стратегию, а что можно убрать на второй план.
Второй план можно оставить «под снос», туда складываем все, что не укладывается на 100% в основную логику – это часть для торга.
Ну и собственно все. Если логично построите, то шансов получить одобрение ядра стратегии крайне высокие.
Подобный алгоритм подходит для любых видов стратегий: маркетинговой стратегии, экономической стратегии, социальной стратегии и так далее.
Если было полезно, поставьте лайк и подпишитесь. Я регулярно делаю материалы. Больше материалов в телеграм
