Статья 2. Команда и руководитель семинара
Доброго времени суток уважаемые подписчики и гости моего канала!
Начинаем вторую часть обсуждения проведения семинара по улучшению процессов компании. Сегодня один из наиболее важных этапов – это определение руководителя семинара и назначение команды. Кроме того, я поделюсь своим опытом работы с командой.
Как вы помните из прошлой (первой) статьи на эту тему, мы определили, что любой человек в компании может подать предложение по проведению Кайдзен Семинара для улучшения процессов организации. Я даже считаю, что так и должно быть (не только может быть)! Мое мнение, что первое лицо организации обязано поддерживать это и внимательно следить что права по подаче предложений ни у кого не ущемлены. Это важно!
Но, прежде чем продолжим по данной теме, я расскажу какие виды семинаров бывают (мой опыт), как они называются и к каким улучшениям приводят.
Рассмотрим на примере рядового производственного предприятия (производитель автомобильного компонента). На рис. 1 приведен пример структуры такого предприятия.
1. SW | Standard Work | Стандартизированная Работа. Так как есть производство, то соответственно есть и производственные участки, соответственно они каким-то образом организованы и дают какую-никакую производительность. Стандартизированная работа, в моем профессиональном опыте, один из самых распространённых и массово используемых инструментов для проведения улучшений на рабочих местах. И действительно, именно конкретное РАБОЧЕЕ место дает бизнесу то, что нужно для него. Поэтому любой руководитель компании заинтересован, чтобы рабочие производственные участки становились эффективнее и эффективнее. Инструмент на столько интересный, а количество семинаров, которых я провел или в которых участвовал, большое – я думаю про SW будет отдельная статья.
2. 5S | Effective Work Place Organization | Эффективная организация рабочего места. Наверное, уже нет людей, которым необходимо тут что-либо объяснять. На мой взгляд, второй по популярности инструмент, но не менее значимый. Сделать рабочее место эффективным, без внедрения на этом месте философии 5S, невозможно. Подтверждаю – невозможно. Наши семинары либо включали в план действия проведения 5S семинара, либо работа по 5S была частью семинара, или семинар 5S проводился «до», как подготовка к SW. В целом, если оператор следует этой философии, то рабочее место станет не просто эффективным, а эффективным в долгосрочной перспективе, так как будет стандартизированным, визуализированным, качественным и безопасным. Кстати, не люблю называть рабочих, рабочими, но всегда отношусь к ним с уважением и считаю, что рабочий – это главное «сокровище» компании!
3. TPM | Total Productive Maintenance | Всеобщее Обслуживание Оборудования. Опять-таки, если есть производство, то соответственно есть и оборудование, отсюда и есть потребность им управлять (обслуживать, поддерживать). Я всегда всем говорю, сколько бы лет не было оборудованию, им можно и нужно управлять. Всегда быть готовым ко всему, что может быть связано с ним (запуск, поломка, остановка на какой-либо период и т.п.). Работая по философии ТРМ, мы добьемся того, что оборудование будет: чистым, без течей жидкостей, рабочим, если и встанет, то будет отремонтированным, с эффективными параметрами для производства, иметь минимум 85% ОЕЕ и т.п. Но! Самое главное можно и нужно добиться чтобы обслуживание было самим оператором.
4. VSM | Value Stream Map | Карта Потока Создания Ценности. Все предприятие состоит из взаимосвязанных процессов. Очень важно, чтобы процессы были отлажены и взаимосвязаны. Цель VSM – картирование процесса, визуальное представление движения потоков процесса, выявление экономических и временных потерь, сокращения продолжительности технологического цикла, оптимизации всех подпроцессов
Ну это самые ТОР-повые. В общем подобных инструментов много. Я знаю как минимум 12. И к ним мы еще вернемся. Сейчас возвращаемся к теме статьи.
Итак, руководитель команды семинара назначается ответственным за внедрение бережливого производства или директором компании. Здесь стоит остановиться. Договаривайтесь сразу, как говорится «на берегу», что назначение руководителя семинара не обсуждается! Обсуждаться может только занятость будущего руководителя, то есть время старта семинара! Директор компании должен поддерживать это! Плюс напомню, подать предложение может каждый из компании, а вот руководителем семинара должен стать, так называемый, хозяин процесса или представитель подразделения, наделенный полномочиями для принятия управленческих решений.
Представим ситуацию (на ее примере и продолжим), что в компании директора по качеству достала ситуация с уровнем качества на одном из участков производства. Он, пользуясь системой Кайдзен, подает предложение о проведении семинара SW на участке. Во время собрания возле Кайдзен доски, назначается руководитель семинара. Правильно, если это будет директор по производству. И ничего страшного, что в итоге руководителем семинара будет назначен начальник цеха или начальник участка или даже мастер участка.
Напомню вам, что договариваться надо заранее, и назначенный руководитель семинара должен четко понимать, что ему его вести и модерировать. Что это значит?
- Рассказать правила игры и четко им следовать
- Следить за временем
- Следить за планом
- Не давать отклоняться от правил и от темы
- Ну и принимать решения (при желании можете этот пункт ставить на первое место)
Если во время назначения руководителя семинара самого работника нет, надо пригласить. Если это невозможно, в данном случае, директор по производству назначает его сам, потом соответственно объявляет новоиспеченному руководителю семинара об этом.
Чем бы еще хотелось поделиться в части руководителя семинара. Он не может и не должен быть «семь пядей во лбу!». Главное – это то, что написано выше в пяти пунктах. Ему нужны помощники, а помощники – это та самая команда, с которой ему предстоит готовиться и пройти семинар.
Команду для семинара, руководитель назначает себе сам. Но для того, чтобы все возможные семинары были успешными и эффективными, необходимо установить ряд правил, в том числе и по назначению команды руководителем семинара. Для этого на предприятии, где решено установить систему проведения семинаров Кайдзен, должно быть положение (стандарт). Если подобные правила не установить, то может иметь место случай подбора не самой «качественной» команды и мало того, что не получим эффект от семинара в долгосрочной перспективе, но и вообще результат не получим!
Если интересует пример такого положения (стандарта), пишите мне на почту kylkodv1977@yandex.ru, поделюсь с вами своим опытом
В нашем рассматриваемом примере, может случится следующее. Например, назначен руководителем семинара, производственный мастер «проблемного» участка. Для решения вопросов качества во время семинара, мастер пригласил в команду: начальника участка, оператора и контролера. Все трое, конечно же очень нужны, так как и оператор и контролер могут из первых уст выложить на стол все проблемы участка и даже предложить какие-либо решения. Приглашение на семинар (включение в команду) рядовых сотрудников (операторов, кладовщиков, контролеров), является чуть ли не самым первым правилом-заветом успешности мероприятия. Но в данном случае, на ряду с позитивным моментом, имеет место негативный – контролер не наделен полномочиями принятия решения, даже более того, не будет и стараться принимать какие-либо решения. И это нормально! Таким образом, при проведении семинара может случится «игра в одни ворота». Когда желание добиться результата может быть перебито возможностями его представителей. И все пойдет по пути наименьшего сопротивления.
Например, в нашем рассматриваемом случае, уровень качества продукции высок по причине несоблюдения одного из чертежных размеров. Команда во время семинара приняла решение усилить контроль и включить контроль данного параметра в рабочую контрольную инструкцию. Казалось бы, все неплохо, но давно уже известно и стало аксиомой, что качество создается процессом, а не контролем. И включение дополнительного и/или усиленного контроля – это крайняя или временная мера. Надо понять, что в процессе создает несоответствие? В итоге это может оказаться недостаток обслуживания оборудования!
Моя личная рекомендация, на семинары подобного рода, приглашать представителей подразделений из так называемой мной «Большой Пятерки – 5М», см. рис. 2
Соответственно, в нашем рассматриваемом случае, состав команды я бы видел такой (и по опыту так часто и было, особенно после набитых шишек):
- 1. Мастер участка
- 2. Начальник участка (уж коль уже позвали)
- 3. Lean администратор
- 4. Технолог (лучше начальник отдела)
- 5. HR (работник службы по персоналу)
- 6. Начальник ОТК (контрольный мастер)
- 7. Оператор и контролер
Это всего лишь один из вариантов команды, здесь могут быть вариации
Для того, чтобы была понятна моя логика, покажу какие роли в данном случае могут и даже должны сыграть члены команды:
1. Мастер участка – как руководителю, ему вести семинар, принимать решения, учитывать мнения команды, заставлять спорить (получать истину) и мириться команду, модерировать семинар, организовывать подготовку к семинару, аккумулировать все необходимые данные…
2. Начальник участка (уж коль уже позвали) – в нашем случае, это и как back-up, подстраховка для руководителя и даже заместитель руководителя семинара, плюс ко всему, он уж точно может и должен будет принимать решения.
3. Lean администратор – это очень важный персонаж, я бы в рамках семинара охарактеризовал его как нормоконтроль, стандарты должны соблюдаться и в данном случае очень важно, чтобы соблюдался стандарт по Кайдзен семинарам! Кроме того, данный человек в «критичной» ситуации может вовлечь дополнительных людей или руководство.
4. Технолог (лучше начальник отдела) – напомню, качество рождается процессом изготовления детали и соответственно присутствие технолога на семинаре, как говорится «сам Бог велел»!
5. HR (работник службы по персоналу) – многие могут подумать, что этого представителя зовут для решения вопроса по дополнительным человеческим ресурсам (например, добавить оператора на рабочее место или добавить контролера). И будут правы, зовут и за этим тоже. Но! В первую очередь, данный представитель нужен как отличнейший катализатор и как работы команды, и как генерирования идей. Нет, нет, не подумайте, что HR генерирует идеи, хотя и такое бывает. Это именно катализатор, который заставляет команду думать, подбрасывая идеи, мысли, даже самые абсурдные (как эффект «блондинки» при мозговом штурме). Например, задать вопрос: - а может контролер мешает оператору во время проверки? И действительно, калибр стоит так, что оператор волей-неволей отвлекается от работы и пропускает ту самую деталь, которую контролер не возьмет в фокус внимания. Идея реорганизовать место и время контроля, может оказаться революционной. Останется только еще и с процессом поработать!
6. Начальник ОТК (контрольный мастер) – это разумная оппозиция, по крайней мере, так должно быть. Решая вопросы качества, само «Качество» должно быть и должно высказывать свои идеи, замечания и возражения
7. Оператор и контролер – хоть я и записал их на последнем, седьмом месте, это самые важные и почетные люди на семинаре. Без этих людей вам нечего делать и можете не рассчитывать на нормальный результат семинара. Рабочий линейный персонал – это мало того, что движущая сила компании и самый ценный из всех ее ресурсов, это еще и хранители всех тайн процесса производства. Что мы требуем от персонала, какой их основной показатель? Выработка, производительность! Сделают норму – получат заработную плату и премию. Ради этого они пойдут на все, чтобы процесс производства работал с ними на эту цель. Только они знают, как работает процесс на самом деле. Основная роль их это, как бы странно это ни звучало, присутствие! А вот задача остальных – мотивировать оператора и контролера «выложить» всю подноготную по процессу
В завершении этой статьи хочу напомнить (см. предыдущую статью) и применительно к нашему примеру прокомментировать, что необходимо сделать руководителю семинара за 3 недели до его старта:
1. Собрать команду. Обсудить участие каждого члена этой команды – это как раз то, что выше мы уже обсудили
2. Определить и согласовать с командой проблему над которой будете трудится на семинаре и цель семинара – повторяю, это важно, нужно максимально детально описать проблему. В нашем случае – это высокий уровень несоответствий детали, производимой на соответствующем участке производства, важно: какой это уровень «некачества» (%, РРМ), за какой период, для какого клиента, какой участок, кто работает и работал за период, какой уровень квалификации, какие материалы используются, какой уровень укомплектованности штатом, инструментом, стандартами и документацией по процессу, что с оборудованием и т.д. Повторяю максимально детально!
3. Определить какие ключевые показатели влияют на процесс, который предстоит улучшать – например производительность и уровень качества
4. Собрать данные по показателям за последний период работы процесса – максимум данных, по всем обозначенным аспектам из п.2. Здесь надо добавить, что руководителю семинара необязательно собирать все самому – надо организовать!
5. Поговорить с экспертами, если это возможно и необходимо – например с профильным институтом, технологами «сестринского» завода. Со всеми, кто может помочь, дать информацию о данном процессе или просто дать совет.
6. Хоть это не сложно, но тем не менее очень важно, подготовить всю необходимую документацию (например: чертеж детали, вводимые изменения, статистику, стандарты и т.п.) – тут тоже надо просто организовать (написать с командой список и проверить готовность)
7. Позаботиться о комфорте участников семинара – у любой вменяемой компании должны быть ассистенты директора и IT-шники, которые обязаны в данном вопросе максимально помочь. Ну если нет, то сам с командой
Друзья, на этом закончен этап подготовки к семинару руководителем и его командой, далее статья о первом дне семинара. Если кого-то из вас заинтересовали упомянутые материалы, пишите в комментариях или на почту kylkodv1977@yandex.ru
Всем спасибо за внимание! «Увидимся» далее…
