Всем привет! Я очень часто делюсь с вами успехами моей компании, рассказываю о новейших технологиях и делюсь своим взглядом на будущую цифровую реальность. Тем не менее, я совсем не говорила вам о том, какова роль основателя и Сео студии разработки VR/AR-решений.
Именно сегодня, я, Кристина Шумская, приоткрою завесу тайны и поделюсь с вами частью истории становления компании, о том, как основатель задает направление, и какой путь нам уже удалось пройти с командой Black VR.
История
Сейчас мы смело говорим, что мы специализируемся на разработке виртуальной и дополненной реальности, а я гордо называю себя сооснователем компании и главным CEO. Звучит сильно и громко, это правда, но, когда мы только входили на рынок, вся индустрия в России стояла у истоков: совместно с компаньонами я начинала с “0” – такова была обстановка на этапе появления иммерсивных технологий у нас в стране.
Пока компания вставала на ноги, приходилось работать и дизайнером, и менеджером по продажам, и проджектом, и прогером. До этого был 10-ти летний опыт руководства отделом маркетинга в компаниях, одновременно продвигающих до двенадцати брендов, конкурирующих друг с другом. Многие понятия, использующиеся в современном российском бизнес-слэнге, как, например,”воронка продаж” и “отстройка от конкурентов” появлялось на моих глазах.
Компания, которую мы с партнерами основали, специализируется на дополненной и виртуальной реальности. Нам всем очень хотелось в IT-индустрию. Делать сайты было скучно, в геймдев просто так не зайти: конкуренция в мире создания игр настолько глобальна, что выстрелить практически невозможно, системы автоматизации и бизнесовые решения казались скучными и неприбыльными. Я сосредоточилась на анализе всей индустрии и местного рынка, после чего было принято решение о разработке AR/VR-решений для B2B-сегмента.
Мы были готовы к тому, чтобы выйти на новое, ранее незнакомое нам направление. У каждого члена команды за плечами был большой опыт в своей сфере. Продажи, маркетинг, менеджмент, разработка. Наших компетенций хватало для того, чтобы начать завоевывать рынок в РФ и находить клиентов.
Именно так сложилось, что в нашей компании все Co-СЕО и все основатели. Многие скептически относятся к этой ситуации. Мы же считаем, что благодаря тому, что мы начинали вместе, наша сплоченность и готовность слушать друг друга всегда помогала находить общий язык и выходы из сложных или неоднозначных ситуаций.
Конечно, существуют нюансы. В большинстве случаев CEO IT-бизнеса – это сам собственник этого бизнеса. Кстати, по этому маркеру можно вполне проверять насколько зрела компания: больше функций делегировано – управляемость в бизнесе “взрослая”, все держат “синие пальцы” – управляемость непредсказуемая.
Для развития был выбран B2B-сегмент, так как мы увидели потенциал именно в нем, у нас имелись богатые связи с маркетологами многих компаний, что облегчало процесс заключения сделки.
Если коротко, то, мы, в общем-то, напечатали визитки и “погнали”...
Конечно, в начале было очень сложно, так как рынок виртуальной и дополненной реальности тогда только появился в нашей стране. При проведении деловых встреч, даже уже со знакомыми нам руководителями компаний, мы сталкивались с тем, что бизнес-сообщество просто не понимает “с чем это есть”, как это работает и зачем это вообще нужно. Нам предстояла борьба с уже сформировавшимися бизнес-стратегиями и стереотипами. Каждый второй входящий клиент отвечал нам: “И так все работает, зачем что-то менять?”
Формирование рынка и работа с клиентами
Столкнувшись с полным непониманием иммерсивных технологий в глазах заказчиков, нам пришлось в определенный мере сформировать рынок VR и AR. Для этого мы поставили ряд вопросов для бизнеса, полученный ответ сформировал понимание, как конкретно цифровые технологии можно будет применить для той или иной компании:
- Какую задачу решает технологии?
- Какие показатели нужно отслеживать для анализа эффективности решения?
- Что лучше использовать для соблюдения баланса цены и качества?
- Какие перспективы у технологий?
Так как мы участвовали в формировании рынка, мы отбросили привычное понимание клиента. Ведь входящие заказчики были самыми настоящими новаторами, а их не так много. Они стали нашей целевой аудиторией, готовой к экспериментам и доверяющей нам. И это сработало!
Описать наших первых клиентов можно так: “в глазах интерес, в руках неизведанное”. Понимая то, как они горят экспериментальными идеями, мы постоянно рассказывали им о том, что с этим делать, как применить технологии так, чтобы они работали конкретно под их индивидуальный запрос. Нашим главным вопросом было: “Зачем это данному конкретному клиенту”.
В нашем случае нельзя было выделить главу, потому что СЕО и статус совладельца неотделимы друг от друга. Каждый из нас понимал, что нам нем ответственность за его часть операционной деятельности компании.
То, что все соучредители были на тот момент в операционке, помогало компании быть гибкой во всех политиках и стратегиях, и это являлось огромным плюсом. Ведь в этом случае ты всегда рискуешь, принимая решения, “своей шкурой”, своим бизнесом и своим будущим. Для клиентов, которые сами ведут свой бизнес это является неоспоримым плюсом.
Именно поэтому наш подход – выходить на сделку сразу с владельцами компаний. Мы заложили его с самого основания компании, и неуклонно следуем этому принципу, так как в B2B-сегменте лицо, принимающее решение – всегда владелец бизнеса.
Виртуальная и дополненная реальность – бизнес, в котором ты можешь создавать новые миры и креативить бесконечно. Но в B2B-сегменте ты, как подрядчик, связан рамками задач и ответственностью за результат перед клиентом.
Работа с сотрудниками
Недавно я столкнулась с мнением одного из моих сотрудников, что я “так себе руководитель”, по причине того, что практически не опираюсь на директивный метод управления кадрами.
Я выстраиваю взаимодействие с сотрудниками следующим образом: больше стараюсь доносить информацию до людей призывами к действию и критическому мышлению.
Слова работника заставили меня задуматься, реально ли мой подход не работает, но пришла к выводу, что директивный метод управления больше подходит для пастуха, который пасет стадо. У меня есть желание выращивать из проджектов продактов, из дизайнеров – настоящих арт-директоров, из разработчиков – тех. лидов. Мои сотрудники должны креативить, думать и создавать, а не просто быть инструментами в моих руках, не знающими, какой выход найти из любой нестандартной ситуации.
Мне сказали, что, чтобы задача была выполнена, ее надо поставить четко. Смарт-цели никто не отменял, но это не должно давать повод нанимать сотрудников и выстраивать рабочие вопросы с ними, исходя из того, что они ленивые, безответственные и без амбициозные люди. Зачем они нужны вообще тогда?
Еще мне сказали, что лень и отсутствие креатива в предложениях сотрудников – это вопрос мотивации, в материальном смысле. Я же думаю, что если человек не хочет или не умеет думать, то это не вопрос денег. Это вопрос амбиций работника. Все хотят достойную оплату труда, хорошую премию, и я не исключение, но, даже, когда мы работали поначалу в 0, было желание сделать продукт качественно, чтобы самой было приятно на него потом смотреть. Этого же жду от своих сотрудников. Есть такое слово – вовлеченность. Именно она является причиной, по которой мы даем лучшее клиентам. Если есть вовлеченность, все необходимые навыки придут, как ни крути.
Невозможно измерить KPI этого показателя, ведь как только мы переходим в систему баллов, работники перестают работать на идею, на результат, они “дожимают” до нужного количества очков, и не выходят за их пределы.
Я знакома с теориями, что настоящий лидер и управленец должен быть мобильным: менять свою роль и, как наставник, подталкивать сотрудников идти вперед; в ситуации, когда требуется командная сплоченность, играть на равных, принимая коллективные решения; в ситуациях, когда нужно показать себя как сильного директора – вести сотрудников за собой. Действительно, это очень рабочие техники управления, и я активно использую их, но главным условием их работы является ЖЕЛАНИЕ сотрудника работать.
Все чаще я вижу, что шутки и мемы в рабочей тематике скатываются в одно: “Мы все очень устали, нам скучно и не хочется работать”. Конечно, я надеюсь, что все мои сотрудники с интересом занимаются своим делом, благодаря особенностям сферы, в которую мы погружены, и, тем не менее, иногда в голову закрадываются мысли, что в какой-то момент времени и такая специализация может стать рутиной, какая бы креативность ни требовалась. В этом я и вижу смысл – выигрывает тот, кто находит идеальный баланс в креативе и бумажной волоките.
Как CEO и соучредитель компании, ты можешь отслеживать эти моменты оперативно и реагировать на них. Какой бы огромной не была компания – это команда. Управлять командой всегда легче, как и делать ее лучше, если ты “играющий тренер.”
Вот так я познакомила вас с историей становления моей команды, как я чувствую себя в роли управленца, и с какими трудностями порой приходится столкнуться. Я всегда рада помочь тем, у кого возникают подобные вопросы, со мной можно связаться здесь, на VC.RU, а также я делюсь своим экспертным мнением в Telegram-канале.
