В предыдущей статье мы разобрали понятие стандартов управления проектами, виды стандартов и основные задачи стандартизации управления проектами. Предлагаем сегодня рассмотреть организационную зрелость в области проектного менеджмента, виды моделей зрелости и как выбирать и совместно применять разные виды стандартов.
Подпишитесь на канал, чтобы не упустить полезную информацию в наших статьях!
Организационная зрелость в области проектного менеджмента
Под термином понимают способность компании эффективно работать в сфере, то есть грамотно отбирать проекты, контролировать работу специалистов, а затем реализовывать проекты таким образом, чтобы достигать своих стратегических целей.
Поскольку проектный менеджмент в принципе предоставляет компании массу преимуществ, проектная зрелость является одним из важнейших её показателей, ведь она фактически демонстрирует результативность работы.
Также есть понятие моделей зрелости, которые представляют собой схемы, наглядно отображающие, насколько процессы в организации соответствуют выбранным основными стандартам управления проектами и позволяют достигать нужных целей.
Моделей зрелости несколько. Самые популярные:
- «Ступенчатые», то есть в них представлены уровни, ступени развития организации. К примеру: модель Г. Керцнера или PMMM (PMSolutions).
- «Непрерывные», как ОРМЗ. Они оценивают степень зрелости компании на основании стандарта PMBoK. В них нет ступеней зрелости, но они обращают особое внимание на объекты управления: проект, программное обеспечение и пр.
- «Лепестковые», как модель Р. Гариса. Они более широко оценивают работу компании. Так, в фокусе и оргструктура , и уровень профессионализма персонала, и особенности работы.
Чтобы эффективно использовать проектный подход, организации надо регулярно оценивать эффективность своей работы по одной из моделей.
Модель зрелости Гарольда Керцнера
Это ступенчатая модель, а они самые популярные. Она предполагает выделение 5 уровней зрелости:
Интересно, что, согласно этой модели, компания не может пропускать какие-то ступени. Её развитие идёт поэтапно, причём регулярно появляются препятствия, которые мешают перейти на новый уровень. Прежде всего это сопротивление персонала (автор модели даже предлагает поуровневую классификацию сопротивления, когда сотрудники не готовы к новым указаниям из-за непонимания особенностей работы, страхов и т. д.).
Как выбирать и совместно применять разные виды стандартов
Поскольку универсальных российских или международных стандартов по управлению проектами нет, их выбирают с учётом вида деятельности компании (за исключением отраслевых). Однако, даже подобрав оптимальный стандарт под те или иные задачи, не удастся решить все проблемы, поскольку какие-то аспекты в нём могут попросту не регулироваться, тем более что одни и те же понятия в разных стандартах могут и вовсе трактоваться по-разному. Так, в процессной модели проект — это процесс, а в менеджерской — это временное предприятие или совокупность работ. Наконец, разные стандарты могут стандартизировать разные объекты проектного менеджмента (процессы, методы и пр.).
Таким образом, чтобы оставаться конкурентоспособными, следует проанализировать разные стандарты управлениями проектами и на их основе разработать свои, корпоративные. Причём такие, чтобы они учитывали и процессы, и способы, и определяли требования, которые предъявляются к специалистам, работающим над проектами.
Выводы
Стандартизация в области проектного менеджмента очень важна. Другое дело, что стандартов достаточно много и у каждого есть свои особенности. Чтобы выбрать оптимальный для своей организации, проанализируйте их и сопоставьте. А если есть возможность, просто разработайте собственные корпоративные стандарты. Они будут регулировать работу сотрудников и повышать результативность деятельности, а с ней — и прибыль вашего бизнеса.
Чтоб оставаться в курсе о новых статьях - подписывайтесь на канал!
