В прошлых статьях я рассказал о преимуществах маршрутных карт (МК), принципах расчета услуг клинига, шагах по созданию и внедрению МК.
Все статьи можно найти по ссылкам. Маршрутные карты в клининге: разработка, внедрение. Часть 1, Маршрутные карты в клининге: разработка, внедрение. Часть 2, Маршрутные карты в клининге: разработка, внедрение. Часть 3, Маршрутные карты в клининге: разработка, внедрение. Часть 4, Маршрутные карты в клининге: разработка, внедрение. Часть 5.
Что делать, что бы внедрение прошло легче.
Выделим три группы проблем: взаимодействие внутри группы внедренцев, взаимодействие с заказчиком, и взаимодействие с персоналом.
Взаимодействие в группе внедренцев.
Одному человеку разработать и внедрить маршрутные карты не получится. Обязательно руководителю и коллегам поддерживать друг друга. Психологическая устойчивость играет решающую роль. Важно верить в правильность идеи. Задача психологической поддержки внедренцев – задача номер один руководителя компании. Руководитель на этом этапе постоянно интересуется процессом, напоминает, что математика точная наука, морально поддерживает участников группы. Руководителям настоятельно рекомендую, назначить и выплачивать по итогам внедрения бонусы от экономии.
Взаимодействие с заказчиком.
Рассчитываем, что заказчик станет союзником, но так не происходит. Взаимодействие с заказчиком - это трата большого количества времени.
Заказчики - люди и имеют слабости. Ждут мгновенных чудес; и волнуются, и нервничают, когда чудеса не сразу происходят. Особенно, волнуются, даже паникуют, когда видят, что возникают сложности. Их можно понять. Заказчики не знают о инструментах для решения проблем, ни как они работают, а начальство за ними наблюдает.
Некоторые представители заказчика подвержены властолюбию. Менеджеры заказчика любят проявлять власть, показать свою важность, что от них зависит, будет ли компания работать на объекте, бывает, что и вымогают таким образом мзду. Поэтому придирчиво наблюдают за недочётами. Внедрение МК создаёт изменения в работе, которые такой человек будет представлять, как недочёт в работе. Таким заказчикам придётся постоянно объяснять, что происходит, как справляемся с задачами. К задаче по ублажению и успокоению подходите как к отдельному виду работ по клинингу. Задача требует постоянной траты времени, и не рассчитывайте эту задачу один раз решить и на этом закончить. Решение этой задачи – постоянные объяснения, но не тратьте нервы, расходуйте только время.
Таким людям может лучше даже и не рассказывать, об оптимизации и внедрении маршрутных карт, только дадим повод повысить «бдительность».
Другой вид властолюбия проявляется, в том, что представитель заказчика любит сам гонять уборщиц по объекту. Здесь потребуется терпение, и рассказы как будет спокойно жить после внедрения, как будет свысока наблюдать за соблюдением маршрутов. Опять требуется терпение и время.
Еще у представителей заказчика встречается синдромы «видимости работы». Нет суеты на объекте – начальство подумает, что сотрудник здесь или не нужен, или не работает. Так происходит или из-за стиля ведения бизнеса внутри компании, или сотрудник по-другому не умеет и не понимает, как работать иначе. В этом случае - набраться терпения и внедрять. Снизить моральные издержки позволит постоянная, смена контактёров с таким персонажем. Цель смен – беречь сотрудников от «выгорания» от такого общения.
andreykurkin@gen-el.ru www.genel-cleaning.ru
