Давайте предположим, что вы являетесь крупнейшим в регионе производителем колбасных изделий. У вас около 100 ассортиментных позиций. Вся ваша продукция разбита по четырем ценовым категориям: бюджетная, стандартная, премиум и люкс. Ваше производство полностью соответствует всем применяемым в РФ стандартам. Вы регулярно и успешно проходите все внешние аудиты качества. Более того, пару лет назад ваша компания прошла аудит соответствия международному стандарту качества BRC (British Retail Consortium). Вы полностью контролируете качество используемого сырья для вашего производства в соответствии с принципами ХАССП. У вас достаточно большое количество активных клиентов. Налажена система прямых поставок в гипермаркеты. Всем клиентам из других каналов рынка сбыта вы делаете поставки через своих логистических партнеров или дистрибьюторов.
На вашей территории есть один потенциальный ключевой клиент, который пока с вами не сотрудничает. Текущий объем его продаж всей категории вареных колбас составляет примерно 3,2 тонны в месяц (на одну торговую точку). Вы и ваши дистрибьюторы уже несколько раз проводили с ним предварительные переговоры.
Основные причины отказа этого клиента от сотрудничества с вами следующие:
1) Ваши конкуренты уже представлены на полке клиента в бюджетном (~100 руб./кг) и стандартном (~200 руб./кг) сегментах. Клиент не видит никакого смысла расширять бюджетный и стандартный сегменты за счет ассортимента вашей компании.
2) Клиент принципиально не торгует премиальным ассортиментом. Он считает, что у конечных потребителей нет денег на покупку вареных колбас по цене ~400 руб./кг.
3) У клиента в ассортименте имеется люксовый сегмент (~600 руб./кг) от одного из ваших конкурентов. Однако клиент недоволен низким объемом продаж люксового сегмента (~3% в объеме) и планирует вывести эту продукцию из ассортимента.
У других аналогичных клиентов общий объем продаж всей категории вареных колбас составляет ~5,2 тонны на один гипермаркет в месяц. Это существенно выше, чем у рассмотренного ранее потенциального клиента. При этом продажи бюджетного, стандартного и люксового сегментов сопоставимы по объемам с продажами у рассматриваемого потенциального клиента. Вся разница в продажах приходится на премиальный сегмент. В других гипермаркетах вашего региона продажи в премиум-сегменте дают клиентам 25% в объеме, 46% в выручке и 49% в прибыли.
На основании всего вышеизложенного мы формулируем коммерческое предложение (см. 2-2-2 «Коммерческое предложение на одной странице).
В фокусе кейса = Пять ключевых моментов коммерческого предложения на одной странице.
1) Все, что мы хотели сказать и предложить, изложили тезисно и уместили на одной странице текстового документа. Мы исключили все то лишнее, что распыляет внимание, и предложили клиенту только три наших лидирующих ассортиментных позиции.
2) Мы не стали делать коммерческое предложение на бюджетный, стандартный и люксовый ассортимент. Все переговоры по этим категориям продукции свелись бы к высокой цене за вход или к ценовой войне с конкурентами. Это поставило бы под вопрос уровень рентабельности вашей компании при работе с клиентом. Данные категории продукции можно будет предложить для расширения ассортимента на следующем этапе работы с этим клиентом.
3) Наше коммерческое предложение ориентировано на рост продаж всей категории вареных колбас. В этом нет ничего сверхъестественного. Мы просто предложили клиенту за счет нашего премиального ассортимента поднять продажи всей категории до уровня средних продаж в аналогичных гипермаркетах региона.
4) Наше коммерческое предложение мы коротко подкрепили доказательствами, информацией о рынке, продающими аргументами и расчетом прибыли клиента. При этом мы не забыли о нашей поддержке в продвижении продаж новой для клиента премиальной категории продукции за счет проведения дегустации для посетителей.
5) Мы не стали загромождать коммерческое предложение более подробной и детальной информацией. Информацию о тенденциях развития рынка, спецификации продукции и расчет прибыли клиента мы перенесли в приложения.
