10,2 тыс подписчиков

Что и как производят «Караван», X5 и «Ашан»

12 минут

328 прочтений

14 марта 2020

Ритейл уже немыслим без собственного производства: кроме возможности уйти от ценовых войн оно дает неограниченный простор для творчества и маркетинга. Подходы к собственному производству у разных торговых сетей отличаются. Одним лучше удается работа с мясными полуфабрикатами, другим – с салатами. В этом обзоре – кейсы сетей «Караван», X5 Retail Group и «Ашан».

«Караван»: ремесленные пекарни и салат-бары

Некоторые ритейлеры считают, что для магазина достаточно создать узкую ассортиментную матрицу кулинарии из самых эффективных позиций и периодически ротировать. Но в настоящее время жесткая матрица не отвечает реалиям рынка, уверена директор производства сети «Караван» (г. Пенза) Светлана Лытякова, покупатели хотят все время видеть и пробовать новое. Пусть это будут даже традиционные позиции, но чтобы выбор был довольно широким. В сети «Караван» считают, что увеличение чека собственного производства напрямую зависит от расширения ассортимента.

Как рассказала Светлана Лытякова, Пенза – город с низким уровнем дохода населения, средняя заработная плата составляет 15 тыс. руб. При этом в городе присутствуют практически все федеральные сети.

Завоевать лояльность покупателей помогает собственное производство – как ни удивительно, в Пензе любят и активно потребляют готовую еду.

«Караван» имеет собственное производство в каждом супермаркете. Эффективность СП определяется двумя основными показателями – доля в ТО и пенетрация в чек. Доля продаж СП в общем товарообороте сети в 2018 году составляла 18%, пенетрация – 22%.

Чтобы увеличить долю производства и повысить лояльность потребителей, были запущены два основных проекта – открытие ремесленных пекарен «Пан-калач» и установка салат-баров внутри магазинов.

Ремесленные пекарни интересны тем, что работают на «живых» заквасках и выпекают хлеба в подовых каменных печах, в ассортименте – модные национальные и бездрожжевые хлеба, разнообразная мелкоштучка. Также изготавливаются кондитерские изделия – широкий ассортимент тортов и пирожные. В пекарнях работают специально обученные продавцы, умеющие грамотно рассказать о продуктах, оформлена зона кафе.

До запуска пекарен доля продаж традиционного хлеба и кондитерских изделий в ТО составляла 4,5%, проникновение в чек – 22%. С запуском пекарен в 2018 году к февралю 2020 года доля хлебобулочных изделий и кондитерки увеличилась до 9,17%, пенетрация в чек в самых крупных магазинах достигла 48%.

Салат-бары требуют специализированного оборудования, потому что покупатель должен иметь возможность самостоятельно набрать необходимые ингредиенты для своего блюда.

Большую долю продаж – около 50% – составляют роллы, поэтому сети пришлось дополнительно нанимать сушистов.

Организована активная маркетинговая поддержка блюд собственного производства – качественные яркие видеоролики на мониторах в магазинах, а также специальные акции – «Мясной пир», «Большой улов», «Новинка уже в продаже», «Постный продукт» и т. д.

Результаты установки салат-баров: доля продаж готовой еды за год увеличилась с 4,9 до 10,25%, пенетрация – с 15 до 22,5% .

Кроме салат-баров и пекарен в магазинах установили аппараты по продаже кофе, рядом с которыми оборудовали посадочные зоны. Сначала продавали кофе на сухом молоке, затем стали пробовать аппараты на живом молоке, что получило позитивный отклик от потребителей.

Для расширения ассортимента установили специальное оборудование по продаже каш и первых блюд в зоне самообслуживания.

Результаты проекта расширения ассортимента в целом в 2019 году: доля СП в товарообороте увеличилась с 18 до 26%, пенетрация в чек – с 22 до 41%.

X5 Retail Group: секреты умной кухни

В мае 2019 года X5 Retail Group запустила фабрику-кухню Smart kitchen. Retail.ru уже подробно рассказывал об этом проекте. Сейчас остановимся на некоторых рекомендациях по выбору решений автоматизации и оборудования.

Как считает руководитель Smart kitchen торговой сети «Перекресток» Алексей Дытченков, самое сложное, что есть в работе фабрики-кухни, – это подбор необходимого оборудования и ИТ-решений.

При подборе оборудования необходимо учитывать потребности, планы развития и мобильность. Инновационное высокотехнологичное оборудование позволяет повысить эффективность и снизить потери. При оснащении Smart kitchen руководители проекта заказывали отечественным производителям аналоги импортного оборудования, так как, во-первых, это дешевле, во-вторых, можно скорректировать на месте, а в-третьих, удобнее осуществлять сервисное обслуживание.

Один из примеров внедрения инновационного оборудования – установка вакуумного охладителя для шокового охлаждения хлебобулочной и кондитерской продукции. Шоковое охлаждение позволяет увеличить сроки годности до 10 суток против 24 часов (срок годности без замораживания). Снижаются потери: при естественном охлаждении пирожок или булочка теряют около 5–7% массы, при вакуумном – около 3–6%.

«Это позволяет только на пирожках сэкономить до 500 тысяч рублей в год», – поясняет Алексей Дытченков.

Для размораживания замороженного сырья на кухне используют микроволновый дефростер. В отличие от естественной дефростации, которая происходит в течение 12 часов, установка позволяет достичь целевой температуры за 1,5 часа. Скорость дефростации – до 700 кг в час. Потери от разморозки снижаются с 10–12% (при естественной или капельной разморозке) до 3–5%, что позволяет экономить до 1 млн рублей в год.

Находкой для фабрики стал заимствованный из мясной отрасли вакуумный смеситель, в котором избыточное давление и охлаждение бункера обеспечивают бережное перемешивание больших объемов продукции без потери текстуры и внешнего вида.

Успешная интеграция российского оборудования с импортным позволила создать единую линию по производству напитков из натуральных замороженных ягод. Линия обеспечивает полный цикл – от момента сырья до этикетирования охлажденного продукта.

Все упаковочные линии полностью автоматизированы – от загрузки продукции в дозатор до этикетирования. Загрузка на линию может производиться в различной таре: тележка-чан, внутрицеховой пластиковый ящик. Разные виды тары имеют разный объем и вес, что затрудняло взвешивание продукта перед загрузкой. Для решения этой проблемы внесли в систему вес каждой тары, оператор, подъехав к линии, набивает штрихкод тары, и при динамическом взвешивании вес тары автоматически минусуется, оставляя только чистый вес продукта. Таким образом, процесс взвешивания значительно ускорился.

Также автоматически происходит нанесение полной информации о составе в точке этикетирования. Внедрили специальную систему – при прибытии сырья или продукта от нового поставщика КБЖУ (состав калорий, белков, жиров и углеводов) автоматом пересчитывается и выставляется на этикетировщик, поэтому на этикетке – всегда актуальная информация.

«Для эффективного внедрения инновационного оборудования и технологий необходимо четко определить потребности предприятия, – считает Алексей Дытченков. – Надо понимать, куда фабрика должна прийти через пять лет».

Очень важно заранее создать комфортные условия для персонала. Как рассказал Алексей Дытченков, во время запуска линий на фабрике не было даже раздевалки для сотрудников, при этом поварам и бригадирам производственных участков необходимо было тестировать оборудование. Из-за некомфортных условий работы около 40% персонала «отвалилось» уже на этом этапе запуска.

Необходимо до запуска обучить персонал на всей цепочке производственного оборудования. Оптимальный срок обучения с детальной отладкой всех процессов – два месяца.

Ключевые аспекты проведения автоматизации – требования предприятия, построение архитектуры и тестирование ИТ-системы.

ИТ-система Smart kitchen разработана на базе ERP, действующей в сети. Описали необходимые дополнительные процессы, начали внедрять и получили архитектурное решение, представляющее собой интеграцию новых процессов, нехарактерных для розничной сети, в существующий ландшафт ИТ-систем.

Внедрена EWM – программа управления складом. Алексей Дытченков отметил некоторые интересные возможности EWM: сбор экспедиционного заказа до готовности полного объема на производстве, что позволяет сэкономить время на сборку. Планирование ворот (отгрузочных мест) на отгрузке готовой продукции. Выбор приоритетных магазинов – выбрали магазины, открывающиеся рано и имеющие наиболее высокий товарооборот, составили график таким образом, чтобы первые отгрузки совершались именно в приоритетные магазины. Чтобы выполнить заказы приоритетных супермаркетов, внедрили автоматическое формирование «волн» выдачи сырья со склада на производство: сырье поставляется на производственную линию не сразу всей партией, а по мере готовности продуктов. Такие же «волны» формируются и для отгрузки.

Налажен автоматический выбор альтернативного сырья, если основное сырье закончилось или истек его срок годности.

На Smart kitchen внедрена система АРМ (автоматизированное рабочее место) для управления технологическим оборудованием. В системе проведено разграничение полномочий, согласно должностям, автоматизированы такие процессы, как выполнение приемки сырья и готовой продукции, заказ сырья в производство, печать тарных этикеток. Все это позволяет обеспечить прозрачность и прослеживаемость производственного процесса. Ведение производственных журналов происходит в цифровом виде, предприятие полностью освобождено от бумаг.

«Чтобы успешно что-то внедрить и автоматизировать, нужно заранее детально проработать все требования, затем собрать все пожелания в единую систему, – рассказывает Алексей Дытченков. – Разрабатывая архитектуру, мы на каждом этапе что-то меняли, вносили, корректировали, все идеи и предложения, высказываемые в процессе мозгового штурма, записывались аналитиками системы и потом прорабатывались.

Также необходима тщательная подготовка мастер-данных. Загрузка в систему занимает много времени, приходится детально загружать каждый уровень процессов, чтобы потом все работало».

Большое внимание следует уделить тестированию всех процессов на физической модели. По словам Алексея Дытченкова, во время тестирования производственных линий удалось поймать и устранить 90% ошибок. Остальные 10% выявились в процессе практической работы.

При внедрении систем очень важно активно вовлекать в процесс ключевых пользователей на всех этапах проекта.

«Ашан»: подготовка профессионалов для собственного производства

Нехватка квалифицированных кадров – самая острая проблема в организации собственного производства. Притом что в ритейле текучка и так высока, специалисты пищевого производства особенно ценятся, за ними охотятся, их переманивают, понимая, что без хорошего повара и грамотного технолога проекты обречены на провал. Где взять и как удержать? – Этим вопросом задались в «Ашан» и создали свою систему подготовки профессионалов для СП.

«Многие компании совершают одну и ту же ошибку, стремясь быстро достичь результата в развитии собственного производства, – нанимают высококвалифицированных специалистов со стороны, – говорит директор по персоналу формата гипермаркет «Ашан Ритейл Россия» Светлана Одегова-Ширыбанова. – Но, как показывает практика, результат не всегда получается высоким, потому что тектонические сдвиги могут сделать только люди, влюбленные в свою профессию. В пищевом производстве без любви – вообще никак, кухня – это не то, что можно оцифровать или чем можно позаниматься от безысходности. Если сотруднику безразлично, сколько ни инвестируй в оснащение и процессы, на выходе будет невкусно.

Поэтому надо, с одной стороны, привлекать высокопрофессиональных практиков, влюбленных в свое дело, с другой – заниматься постоянным обучением персонала, обогащать новыми компетенциями не только молодежь, но и сотрудников, имеющих большой опыт работы».

Компания «Ашан Ритейл Россия» для привлечения новых сотрудников, в том числе собственного производства, традиционно работала с учебными заведениями. Но, как правило, заинтересованность студентов была невысокой, нередко практика проходила формально и в компании никто из практикантов не задерживался.

Решили изменить подход – создавать группы вокруг опытных специалистов, влюбленных в свою профессию, способных зажечь интерес, качественно передать свои знания, а также – вовлекать студентов в конкретные проекты и давать больше возможностей для самостоятельного творчества. При этом не набирать много стажеров, а взять небольшую группу, с которой можно заниматься качественно: как показал опыт «Ашан», максимум 10 студентов на один магазин.

Нужно изменить отношение к самому студенту, считает Светлана Одегова-Ширыбанова. Традиционно, работая со студентами, бизнес решает свои потребности – поиск молодых сил, вузы и ссузы сотрудничают с бизнесом из-за требования государства становиться более практическими, но мало кто спрашивает самих студентов, что нужно им, какие ценности они хотят приобрести. В «Ашан» в результате мозговых штурмов с участием студентов родились такие активности и события, как мастер-классы, бизнес-кейсы, экскурсии, квесты. В учебный процесс включили экспертов и спикеров сети. Во время обучения студентам даются конкретные бизнес-задачи, решение которых они ищут. Например, провести анализ работы кулинарного отдела и определить возможности развития на будущее. Определить, при каких условиях покупатели готовы брать еду с собой, а при каких – есть на месте. Некоторые решения реально «выстреливают» и дают практический результат.

Для лидеров обучения на собственном производстве привлекали специалистов, признанных рынком, причем не только русских, но и сотрудников компании из стран присутствия «Ашан». Так, среди учителей появились итальянские шеф-повара и пиццайоло, которые вокруг себя выстраивали группы.

«Отдельный вызов – соединять молодежь и опытных сотрудников-практиков, которые в принципе немногословны, – говорит Светлана Одегова-Ширыбанова. – Поэтому нельзя группы отдавать на откуп сотрудникам, нужно постоянное HR-сопровождение».

В работе со студентами используются современные инструменты коммуникации – чат, мессенджеры, удаленный доступ к материалам – презентациям и таблицам.

В результате нового подхода за 2019 год удалось в два раза увеличить количество договоров с учебными заведениями – заключено 70 договоров (из них 61% – ссузы, 39% – вузы), обучить 506 практикантов, из которых в штат оформлено 54 человека.

Работа над профориентацией должна быть системной и совместной, все ритейлеры что-то делают в плане подготовки студентов, но эти проекты разрозненные и поэтому значительного результата для отрасли пока не имеют. «Ритейл – не самая привлекательная сфера занятости, тем более для молодежи, – говорит Светлана Одегова-Ширыбанова, – и если мы хотим, чтобы отрасль становилась интересной и значимой, игрокам рынка нужно объединяться, вместе развивать партнерство с образовательными учреждениями, создавать лагеря для студентов, проводить масштабные проекты».