Разбираемся изнутри. От «тапок-шапок» до WOW-эффекта. Как сделать отель успешным. Пара рекомендаций.
Повсеместно в странах постсоветского пространства существует стереотип, что все лучшее – где-то там, очень далеко, в телевизоре, в другой теплой или, наоборот, холодной стране, да где-угодно, только не у нас дома. Вплоть до того, что где-нибудь в европейском городе высыпаешься лучше, чем дома.
Почему-то в нашем сознании само слово «путешествие» никак не ассоциируется с поездкой по родной стране.
Ввиду обозначенного в нашей стране курса на развитие внутреннего туризма – хотелось бы разобраться, а что же не так, и почему милее «та сторона»? Почему «WOW» у нас нет и как этот «WOW» завести у себя на родине?
Отстроенные бизнес-процессы, обучение своих сотрудников, создание позитивного климата внутри отеля. Но так ли легко это сделать?
Управление отелем – это тонкая работа по управлению человеческими эмоциями. Эмоциональное состояние сотрудников прямиком передается гостям отеля.
Возьмем в качестве примера хотя бы постолимпийский Сочи. Во время проведения Олимпиады у гостей не было претензий к качеству сервиса, все работали в состоянии эйфории. Гости также были в эйфории, не замечая множества очевидных огрехов как в оснащении отеля, в который приехали, так и в общем качестве услуги.
Но вот празднования прошли, и сейчас мы имеем множество отрицательных отзывов гостей, проживавших в тех же «олимпийских» отелях, к которым ранее претензий не было никаких.
Откатились назад? Вовсе нет. Тут дело в системе.
Гостю на эту систему наплевать. А отельер понимает, что апогей его работы – это ответная улыбка гостя, его позитивный опыт, полученный при использовании услуг отеля, добиться которого стоит огромного труда, и отлаженной стратегии.
Давайте попробуем разобраться, что же и почему у нас не так, как «у них» (за рубежом).
1. Персонал
Кадры решают все – и это для гостиничного бизнеса истина в первой инстанции. У Вас могут быть прекрасные дизайнерские интерьеры, но, если Вашим сотрудникам безразлично, что происходит в отеле, они не держатся за свою работу, не считают ее престижной – успеха не будет.
Вопросу управления персоналом, психологическим аспектам работы с сотрудниками отеля мы в Dewis и в Rusotels уделяем огромное внимание.
Как в любой профессии, у отельера тоже есть свое профессиональное заболевание. Называется оно «профессиональное выгорание». Сотрудник теряет интерес к работе, утрачивает энтузиазм и работает на менее чем 50% своих мощностей.
Профессиональный управленец должен быть в чем-то похож на спортивного тренера, который воспитывает свой персонал, прислушивается, старается понять и найти индивидуальный подход к каждому своему сотруднику.
В условиях изменений внешней среды, в условиях кризиса, роста цен, нестабильности экономики – безусловно, сотрудники будут пребывать в стрессе и нестабильном состоянии.
Задача руководителя – не только управлять по принципу «выжимания» из сотрудника всех необходимых для гостиницы навыков и качеств. А в большей степени – управлять так, чтобы у сотрудника было ощущение защищенности, стабильности, веры и преданности компании в любой момент времени, экономических событий или иных изменений во внешней среде.
В период спада спроса, ужесточения и урезания бюджета задача руководства не растерять кадры, которые будут бежать с тонущего корабля, а, как истинный лидер, вселить уверенность и дать заряд работоспособности.
Отель – это командная работа. Прослеживая взаимосвязь работы всех сотрудников отеля, мы понимаем, что нам важно, в каком настроении приходят на работу наши коллеги, важно, что их волнует, что они чувствуют и верят ли они в свое дело.
Пожалуй, это самое сложное в работе гостиничного управленца – сделать так, чтобы сотрудники действительно хотели улыбаться и улыбались гостям искренне.
Несчастливый сотрудник никогда не сделает счастливым гостя. А ведь именно это –наша цель, не так ли?
2. Продажи и маркетинг
Будем спорить с отельерами, которые отделяют sales от marketing до потери пульса, ибо специалист отеля, занимающийся сбытом номеров, должен обладать обеими сторонами знания – быть и маркетологом и продажником. Только тогда он начнет понимать причинно-следственную связь и анализировать финансовые результаты воплощения маркетинговой политики отеля.
Как же быть, если сокращается бюджет на маркетинговые мероприятия, бюджет на рекламу отеля, бюджет на комиссии агентам?
Мы в Rusotels считаем, что с большим бюджетом может справиться любой. Попробуйте вывести продукт на рынок без такового. Существует множество методов маркетинга и продаж, которые позволяют отелю выделяться на фоне конкурентов и продвигать свой продукт на рынке.
Мы разработали свое ноу-хау: план продаж и маркетинга, коррелирующийся с бюджетом доходов и расходов гостиницы.
Мы можем на цифрах показать и доказать отельеру, как планировать те или иные маркетинговые или sales-мероприятия и какие от этого будут финансовые результаты, т.е. обеспечить своим тратам точечное попадание и 100% результат.
Но самое главное – все же персонал. Дайте импульс своим сотрудникам для креатива. Собирайте кросс-совещания по актуальной проблематике ежедневной деятельности отеля с участием сотрудников разных департаментов. Слушайте свежие идеи, обсуждайте и креативьте.
Наша компания обучила за 9 лет работы сотрудников более 300 отелей по России и в странах Таможенного Союза. Мы постоянно сталкиваемся с тем, что sales&marketing в отелях идут шаблонным путем. Даже слоганы практически одинаковые - «дом вдали от дома», «наш отель – для тех, кто ценит комфорт, уют и тд….», «идеальное место для…».
Мы долго искали причину, почему сотрудники зажаты и не выдают свежих мыслей и идей. Искали причину в sales. А, как оказалось, надо ее искать в управлении персоналом.
Как мы уже обозначили в первом пункте – если сотрудник будет доволен своей работой, будет дорожить ею и считать себя действительно частью команды, а не номинально, как это происходит чаще всего – Вы увидите множество откровений для себя: оказывается, сотрудники креативны, идейны, горят за дело и постоянно придумывают что-то новое и действительно без наставлений и прочих ЦУ выдают тот самый уже набивший оскомину WOW- эффект, которого все хотят добиться, но пока еще не знают, как.
Начинаем – с персонала.
3. Сервис
Что такое гостиничный сервис? Это то – как видят это наши гости.
А для кого-то сервис – это, когда все делается как бы само и сотрудники отеля не заметны.
А для кого-то – это реверансы и церемонии встречи себя, любимого, в стиле «чего изволите-с, барин», кипельное белое гостиничное белье, крепкий сон после отличного ужина в ресторане отеля.
Сколько людей, столько и индивидуальных мнений о том, что же такое сервис.
Но, в сжатых условиях стандартного управления отелем, когда мы не можем бездумно тратить деньги на то, чтоб об отеле узнали наши потенциальные гости, мы можем говорить о том, что сервис для отеля – это прежде всего маркетинг.
Сразу на ум приходят прекрасные слоганы, рассказывающие о непревзойденном сервисе в отеле.
Сразу приходит на ум и позиционирование продукта, и подход к потенциальному потребителю.
Вы можете потратить огромное количество денег на привлечение гостей в свой отель, но если сервис не такой, как они это хотят видеть – повторяющиеся визиты Вам не грозят.
Если Ваш сотрудник не посмотрел на гостя в первые мгновения после его появления, отчеканив при этом стандартное приветствие, или посмотрел на гостя не так, как это представляет себе сам гость – опять промах.
Качественный сервис создает отелю лояльную базу гостей, за счет которых отель может пережить кризисные для себя времена.
Сколько все это стоит? Это хорошая грамотная работа лидера отеля, который задает общий темп и настрой. Это грамотная работа управленца и его команды.
4. МТБ отеля и эксплуатация здания
Здание отеля – это сложный имущественный комплекс. Ценность имущества уменьшается каждый год.
Моральный и физический износ здания может проявиться уже через 5 лет.
Для сохранения ценности имущественного комплекса нужна стратегия, цель которой –сохранить, восстановить и, при необходимости, изменить параметры.
Все усилия должны быть направлены на то, чтобы минимизировать затраты на эксплуатацию, внедрить энергосберегающие технологии, обеспечить бесперебойную работу инженерных систем, увидеть тенденцию изменения требований к гостиничной недвижимости и вовремя произвести реновацию или реконструкцию, не допуская обесценивания собственных активов.
Резюмируя, хотелось бы добавить, что при выполнении хотя бы 50% рекомендаций по управлению отелей и его позиционированию, по работе с Вашим «золотым активом» – Вашим персоналом – Вы, дорогой отельер, удивитесь, насколько влиятельны Вы можете быть.
Ведь от всех нас и от каждого в отдельности зависит формирование имиджа – своего отеля, своего города, своей страны и их привлекательность в глазах гостей.
Главное – думать и понимать причинно-следственную связь и взаимодействие процессов гостиницы.
Это и есть залог успеха отельера. Это обязательно сработает и станет отличным инструментом для продвижения своего туристского продукта и получения им признания среди самой взыскательной публики – своих соотечественников.
