Начнем с определения системы. Система – это взаимосвязь элементов. И когда мы говорим об HR-е, это тоже система элементов. Из каких элементов состоит HR? Это наши направления: подбор, адаптация, обучение, развитие, оплата труда, мотивация, отток и удержание (как отдельное направление, процесс, с которым мы работаем), корпоративная культура (в нее входит вовлеченность, лояльность, взаимодействия сотрудников между собой, с руководителем, с компанией в целом, принятые политики и процессы, которые существуют в компании).
Я не включаю в отдельный элемент бренд работодателя, так как он не существует сам себе, он действует как вспомогательный элемент. Какой процесс поддерживает бренд работодателя? Процесс подбора персонала, «легкость» заполнения позиций, чтобы на вакансию Вашей компании приходило больше кандидатов, вакансия быстрее закрывалась и приходили более качественные кандидаты. Второй элемент – удержание сотрудников как можно дольше в компании. И третьим элементов мы можем выделить взаимосвязь бренда работодателя с уровнем вовлеченности, лояльности сотрудников и корпоративной культуры, которая подразумевает под собой, что сотрудники являются фанатами компании, в которой они работают. Поэтому я рассматриваю бренд работодателя как подэлемент основных систем.
Теперь давайте разберем, каким образом работает hr-cистема работает, как её оценивать, как ставить гипотезы. Что такое гипотеза? Гипотеза – это предположение относительно какого-то процесса. Вы на основе логики предполагаете, что процесс должен работать именно так, и ставите эту гипотезу, затем собираете данные для проверки поставленных гипотез.
Напомню, что в этой статье я упоминала понятие «Треугольник ресурсов», который подразумевает, что любую систему, задачу, процесс можно оценить с помощью 3 важных факторов – это время, стоимость и качество. И именно взаимовлияние этих трех элементов дает нам возможность ставить наши гипотезы.
Давайте рассмотрим процесс постановки гипотезы и формирование системы на примере. Компания провела ежегодный пересмотр зарплат сотрудников. Вам необходимо понять, как это повышение повлияло на прочие процессы.
Итак, на что может влиять повышение зарплаты в компании?
1. Текучесть
Повышая зарплату, руководство предполагает таким образом удержать сотрудников в компании от увольнения и перехода в другую компанию и стимулировать на долгую и продуктивную работу.
Как мы можем проверить эту гипотезу? Мы проверяем изменения текучести персонала по категориям после повышения зарплаты за соответствующие периоды. Мы смотрим на средневзвешенное значение показателя повышения зарплаты по категориям персонала (рабочие, специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена) и на текучесть по месяцам этих же категорий. Есть ли влияние пересмотра зарплаты на сокращение текучести персонала?
2. Производительность
Повышая зарплату, руководство предполагает таким образом увеличить производительность, некий «боевой запал», мотивацию. Производительность – результат труда сотрудников компании. Может измеряться в единицах продукции или реализованных услуг: в штуках, литрах, килограммах, квадратных метрах, в количестве принятых и обработанных звонков, в количестве созданных программ, приложений, в сокращении багов, ошибок, процента брака и т.д.
3. Выручка
При отсутствии возможности посчитать производительность в конечных единицах измерения предлагаю посчитать в выручке на одного сотрудника: общую выручку за месяц делим на среднесписочную численность за этот же месяц. Может оказаться, что повышение зарплаты не повлияло на рост финансовых показателей компании. Повышение фонда оплаты труда сотрудников, затрат на персонал должны отражаться в результатах труда сотрудников, компания должна получать выручку, финансовые показатели должны расти.
Как мы можем проверить эту гипотезу? Мы берем показатели фонда оплаты труда за несколько периодов (квартал, например) и выручки за это же период. Проверяем: фонд оплаты труда увеличился, а выручка увеличилась или нет? Я говорю именно про выручку, так как в формуле прибыли кроме выручки еще учитываются затраты. Затраты и эффективность управления затратами – это другой вопрос, так как возможна ситуация, при которой именно управление затратами является неэффективным.
4. Доля затрат на персонал в структуре общих затрат компании
При росте доли затрат на персонал, должно произойти повышение производительности труда, что в свою очередь увеличивает общие затраты компании.
Давайте рассмотрим пример.
Сотрудник получал 5 рублей, шил он 3 шапки в месяц. Затраты на этого одного сотрудника составляли 7 рублей, общие затраты на обеспечение этого производства и пошива этих трех шапок составляли 45 рублей. Считает долю затрат на персонал в общих затратах: затраты на персонал делим на общие затраты, получаем 16%.
После повышения зарплата сотрудника составила 7 рублей, затраты на персонал тоже выросли. Но сотрудник продолжает шить 3 шапки, то есть к повышению производительности повышение зарплаты не привело. При этом доля затрат на персонал в общих затратах составила 19%. Если бы сотрудник стал шить по 4 шапки, общие затраты бы тоже выросли, так как для производства нужно больше материалов, энергии и т.д. И доля затрат на персонал в общих затратах на персонал будет либо такой же, либо ниже.
5. Увеличение количества целевых кандидатов на одну вакансию
При повышении зарплаты предложение о работе становится более конкурентоспособно на рынке труда и к Вам будет приходить больше кандидатов, воронка подбора расширяется. То есть увеличивается количество кандидатов на одну вакансию, сокращается время подбора сотрудника. Мы уже с Вами рассмотрели 5 гипотез, которые Вы можете построить, исходя из того, что Вы повысили сотруднику зарплату.
Как мы можем проверить эту гипотезу? Берем средние показатели количества целевых кандидатов по категориям на одну вакансию и средний срок закрытия вакансии по категории до пересмотра зарплаты и после.
6. Количество рациональных предложений в месяц
При увеличении зарплаты руководство ожидает от сотрудников увеличения инициативность и вовлеченности в работу. Но сама по себе высокая вовлеченность нам не нужна. Компания борется за высокий процент вовлеченности для повышения показателей результативности, эффективности, удержания сотрудников в компании как можно дольше, при этом привлекая своих друзей, знакомых, коллег (реферальная программа), чтобы они, в том числе, влияли на бренд работодателя, о котором мы говорили в самом начале. Так вот, говоря об инициативности, мы можем предполагать количество предложений по той или иной задаче, которые предлагает сотрудник на своем рабочем месте. Например, сотрудник может предлагать, как улучшить какие-то процессы, как сделать их лучше, легче, дешевле.
7. Абсентеизм
Показатель абсентеизма показывает неэффективное использование фонда рабочего времени: сотрудники болеют, отпрашиваются, не приходят на работу, по каким-то причинам, кроме отпуска и простоя по вине работодателя. С увеличением зарплаты уровень удовлетворенности работой, содержанием работы, компанией в целом также возрастает, что влечет за собой повышение уровня лояльности – например, если сотрудник перестает отпрашиваться с работы по любому поводу. Показатель абсентеизма полезен при планировании численности сотрудников производства или продаж на следующий год. Компания рассчитывает на имеющееся количество сотрудников на основе этого формирует план продаж и производства. И если не учитывать показатель абсентеизма, возникает риск нехватки сотрудников и невыполнения планов. Например, из расчета на 300 рабочих нужно произвести и упаковать 1000 литров шампуня. Компания составила план производства на всех сотрудников. А коэффициент абсентеизма составляет 15% и у Вас не хватит людей для того, чтобы выполнить план в 1 млн. литров, так как увеличение нагрузки на 1 сотрудника при таком показателе абсентеизма составит 8,2%.
Как я это рассчитала:
Особенно коэффициент абсентеизма важен в отраслях с сезонным бизнесом и важно четко рассчитать численность сотрудников для выполнения увеличенного на сезон плана.
Как мы можем проверить эту гипотезу? Мы сравниваем показатели абсентеизма до и после увеличения зарплаты сотрудников.
Подробнее про алгоритмы планирования численности сотрудников вы узнаете на моем мастер-классе «Бюджетирование и анализ затрат на персонал».
8. Выполнение/перевыполнение планов
При увеличении зарплаты руководство ожидает за счет увеличения вовлеченности и лояльности более эффективной работы сотрудников и улучшения показателей выполнения и перевыполнения плана. НА деле же здесь мы получаем 2 гипотезы: 1) растут показатели производительности, эффективности, выполнения планов и премии сотрудников; 2) производительность и процент выполнения планов падают, так как пересмотр зарплат увеличил долю фиксированной части в совокупном вознаграждении сотрудников и снизил их активность в «зарабатывании» премиальной части.
Поэтому здесь всё-таки важно следить за соотношением фиксированной или постоянной и переменной частей совокупного вознаграждения сотрудников.
Как мы можем проверить эту гипотезу? Мы сравниваем показатели медианного значения выполнения планов сотрудников до и после увеличения зарплаты.
9. Доля переработок в фонде рабочего времени
Нужно проверить связку роста производительности и роста показателей переработок сотрудников. Сами по себе переработки, как и показатель вовлеченности, никакой информации не несут. Сотрудники могут работать много, сидеть после 18.00, но «Работать много – не значит работать головой. Проверьте две категории сотрудников: кто перерабатывает и не перерабатывает, и посмотрите уровень их качества, производительности и вообще какую-то единицу эффективности.
В нашем примере мы искали ниточки, связанные в единую сеть нашей паутины hr-процессов, и процесс повышения зарплаты, задев одну нить, начинает влиять на другие, дергая их. Наша задача их отследить и измерить.
Эти 9 гипотез обязательно нужно проверять, так как без проверки – это лишь некоторые предположения, которые ни о чем не говорят. Вы смотрите на показатели по периодам до повышения зарплаты и после. То есть мы смотрим месяц, два, три и проверяем. Допустим, Вы увидели, что есть какое-то изменение показателей, далее необходимо проверить, а в прошлом году, в этот же период какой был показатели? Потому что у Вас может быть сезонность, неоднородный бизнес, колебания в течение периодов.
Я хочу показать, как искать логику построения гипотез и выстраивать в голове этот системный подход. Вспоминаем, что система состоит из взаимосвязанных элементов.
Все эти элементы создают общую hr-систему, но при этом каждый из этих элементов представляет собой отдельную систему. Например, подбор персонала также состоит из элементов: этапы воронки, срок закрытия вакансии, количество кандидатов на одну вакансию, стоимость закрытия вакансии и т.д. В нашем примере повышение зарплаты в компании является элементом в системе «оплата труда и мотивация». И мы с Вами определили, что пересмотр зарплаты влияет на элемент «количество кандидатов в воронке». Дальше смотрим на время закрытия вакансии по категориям: влияет? Да, влияет. Адаптация: влияет или нет? Скорей всего, нет, так как качество адаптации зависит от выстроенного процесса, а не уровня зарплаты.
Первое время вы можете использовать технику перебора. Также не нужно забывать про систему финансовых и бизнес-показателей, потому что опять же помним, что hr-система в отрыве от финансовых показателей не будет работать эффективно.
Если вы хотите освоить системный подход в управлении персоналом, приобрести стратегический взгляд на hr-процессы, я жду вас на своем онлайн-курсе «Создание системы hr-метрик».
Присоединяйтесь в соц. сетях:
