Руководитель вроде бы задачу поставил. Сотрудник вроде бы её понял. А в конце оба получают разный результат и обвиняют друг друга. Задача должна быть сформулирована письменно и состоять из пяти элементов: — конкретное действие — ожидаемый результат — ответственный — срок — критерий приёмки Для больших задач добавьте смысл — зачем это нужно — и промежуточные точки контроля...
Руководитель говорит: человек не справляется. Но что именно он должен создавать? Где начинается и заканчивается его ответственность? По какому показателю это видно? Если ответов нет, оценка превращается в набор впечатлений и личных отношений. Сначала опишите функцию: — для кого она работает — какой результат производит — какие решения принимает — с кем взаимодействует — по какому показателю оценивается Только после этого можно выбрать одно из...
, для команды это не стратегия, а череда неожиданных поручений. Сегодня важен рост. Завтра — экономия. Послезавтра — новый продукт. Собственник видит связь между решениями, а руководители видят постоянную смену приоритетов. В результате каждый защищает свою функцию, задачи конкурируют за ресурсы, а сотрудники перестают верить, что очередной фокус надолго. Стратегию нужно перевести из замысла в управляемую конструкцию: - главные цели, - измеримые результаты, - приоритетные инициативы, - владельцы - и регулярная проверка движения...
? Не инструмент. Не сотрудник. Не удачная сделка. А именно привычка собственника. Может быть, привычка не соревноваться с сотрудниками и не доказывать им, что вы умнее? Может быть, способность остановиться, увидеть всю картину и только потом принимать решение? Может быть, навык задавать правильные вопросы, а не отвечать на всё подряд как главный отличник?...
