Степан Шерстнёв | Цифровой менеджмент

? Не за должность. Не за право командовать. Не за то, что они «главные». Руководитель получает деньги только за одно: за добавленную стоимость, которую он создаёт через людей. Если без него сотрудники делают столько же, с тем же качеством, в те же сроки, за те же деньги — значит платить ему не за что. Ценность руководителя в другом. Он организует работу так, чтобы люди за то же время делали больше, лучше, быстрее, с меньшим браком и меньшей себестоимостью. Вот откуда берётся его зарплата...

KPI — это система управления компанией. Как сделать так, чтобы собственник видел реальную эффективность людей, а не мнение их начальников? Не собирать KPI снизу. А раскладывать их сверху вниз. Сначала KPI компании. Из них — KPI директоров. Из KPI директоров — KPI начальников отделов. Из KPI начальников — KPI специалистов. Только так у каждого уровня появляется связь с общим результатом. И только так материальная мотивация становится не премией «за старание», а оплатой за вклад в бизнес...

Большинство предпринимателей думают, что можно нанять исполнительного директора, передать ему управление бизнесом и самому жить на дивиденды. Нет. Так работает только капитализируемый бизнес. Там, где есть актив, который можно передать в управление: — патенты — оборудование — здания — программы — бренд А если ваш бизнес держится на ваших решениях, контроле, связях и управленческих навыках, то ваши деньги — это не дивиденды. Это плата за управление. Перестали управлять — перестали зарабатывать...

в малом и среднем? Потому что крупный бизнес — это система. Система, построенная другими людьми. Топ-менеджеры — это профессиональные операционщики, которые могут давать в системе высокую производительность труда. Для них нормальная ситуация: — проведение планёрок — чёткое взаимодействие с соседними подразделениями — отслеживание статистик — привязка премий к результату В малом и среднем бизнесе нет ни KPI, ни регламентов, ни статистик, ни прописанных взаимодействий между подразделениями, ни построенной системы...

Комиссии растут. Реклама дорожает. Маржа сжимается. И в ближайшие годы рынок начнёт жёстко делиться. Первая модель — локальный производитель под маркетплейсы: — объёмы — предсказуемый спрос — минимальная себестоимость — низкая маржа Вторая модель — собственный бренд: — более сложный продукт — упаковка — маркетинг — качество — премиальный сегмент — совсем другая маржа Середины почти не останется. Одни станут производственным придатком маркетплейсов и будут жить по их правилам...

? Если ваш продукт не уникальная запатентованная технология, как вы вообще собираетесь конкурировать на рынке? Скидками? Заливать рекламу бешеным бюджетом? Надеяться на героизм продажников? Для этого и нужен директор по маркетингу. Не для постов и трафика. Его задача — собрать систему спроса: — какой у вас сегмент — кто ваш целевой клиент — какая у него потребность — какой оффер ему нужен — по каким каналам до него доходить...

Брать его как эксперта. Если в вашей компании не прописаны правила и требования к конкретной должности, то брать внешнего эксперта — это значит опираться на его опыт. Он работал в другой компании. Он видел, как другая компания работает. И он принесёт в ваш бизнес как плюсы, так и минусы из той компании. Но может оказаться так, что система, построенная в той компании, не соответствует вашей системе. Теперь представьте: вы набрали целый набор таких сотрудников, которые пришли и говорят: «Мы знаем, как надо»...

? Очень просто. Стратегия отвечает на вопрос: куда идёт компания и за счёт чего она будет расти. Тактика отвечает на вопрос: какими проектами, ресурсами, руководителями и в какие сроки эту стратегию реализовывать. Операционное управление отвечает за другое: чтобы текущая работа шла по плану, по тактическому плану, по стандарту, без срывов, без суеты и без лишнего героизма. Если нет стратегии — компания не понимает, куда вообще идёт. Если нет тактики — непонятно, что главное, что второстепенное и в каком порядке это делать...

Но сразу скажу: эта вакансия не для тех, кто просто продаёт софт. Здесь нужно уметь подбирать управленческие решения для бизнеса. У нас два продукта: — ERP-система Freedom.bi — методология управления Цифровой менеджмент Клиенты: — собственники бизнеса — генеральные директора — топ-менеджеры Чек — от 500 тысяч рублей. Если такой чек вызывает стресс — эта вакансия вам не подойдёт...

и не консультант в штате. Это главный метеоролог бизнеса. Зачем он нужен? Потому что новые рынки, продукты, партнёрства и точки роста сами себя не найдут и сами себя не проверят. Что происходит, когда в компании нет директора по развитию? Собственник начинает тестировать новые идеи руками текущих сотрудников. Выдёргивает людей из операционки. Отправляет тестировать новые направления и гипотезы. Если туда идут сильные — проседает текущая работа. Если слабые — они валят проект, и компания делает ложный вывод, что идея не работает...

Как выйти из режима тушения пожаров? Перестать смотреть на бизнес кусками: — продажи отдельно — финансы отдельно — снабжение отдельно — производство отдельно Бизнес нужно видеть как один центральный бизнес-процесс. Как конвейер: — маркетинг — продажи — финансы — снабжение — производство — склад — логистика Если одно звено слабее остальных, оно становится узким горлышком и ограничивает скорость и прибыль всей компании. Пока вы не видите это слабое звено, вы будете бесконечно бегать между отделами...

Это две разные роли. Их нельзя сливать в одного «универсального солдата». Маркетинг делает своё: — изучает рынок, клиента, конкурентов; — упаковывает продукт; — собирает оффер; — приводит целевую аудиторию. Коммерческий директор делает другое: — строит систему продаж; — управляет отношениями с клиентами; — увеличивает средний чек; — повышает конверсию; — стимулирует повторные продажи. Когда на коммерческого директора вешают маркетинг, он уже не продаёт, а компенсирует слабую упаковку продукта...