Сергей Семикин

Есть несколько вариантов, на сколько сотрудник готов участвовать (вкладываться) в деятельность компании (работодателя): - "подписался под путь" - это связывание своего будущего с компанией или людьми в ней работающих. Это долгосрочное инвестирование себя и высокое доверие (или просто вера) в пользу дела (или конкретного человека). Происходит такое редко и свойственно либо основателям, либо когда реальность компании сильно совпадает с картиной мира сотрудника, а размер вознаграждения быть комфортным. - "подписался под конкретные результаты" - подход от взаимовыгодного сотрудничества: "я полностью отвечаю за свои результаты, вы мне даете за них достойное меня вознаграждение". Свойственно профессионалам "знающим себе цену" и уверенным, что у них всё получится. Такие сотрудники занимают меньше времени у руководителей, но и платить им нужно больше. - "подписался под усилиями" - это готовность стараться и тратить свои ресурсы, но без гарантии результата. Большинство сотрудников большинства компаний находится на этом уровне. Съедают много времени у руководителей на промежуточные контроли, ведь они считают, что молодцы, когда сильно стараются, а не когда приносят пользу. - "подписался под присутствие" - готовность приходить на работу, а там как пойдет: "Заставите, что-то поделаю, не заставите, не поделаю, но в 17:00 я точно ухожу домой". Зачем я это всё написал? 1. Система оплаты труда в компании может или должна учитывать уровень "подписания" сотрудника, и тогда его удовлетворенность будет выше. 2. Руководители могут подобрать людей по уровню "подписания", а также плавно трансформировать уровень "подписания" сотрудников под нужный им. #ЗапискиНаКлочках #БанальноеУправление

#УправленческиеБасни БАБУШКА И ВНУК Дело было в первой половине 90-х, когда продукты в городах уже появились, но стоили они непропорционально много относительно зарплат большинства населения. В одном небольшом городе жила-была молодая семья - папа, мама и сын лет 9 от роду. И приехала однажды в гости к ним бабушка из деревни. Пошла бабушка с внуком гулять, а тот попросил купить мороженку. Когда бабушка узнала цену лакомства, то среагировала просто: "Да, я на эти деньги мешок комбикорма свиньям куплю", и не купила внуку мороженку. А внук обиделся и запомнил свою обиду на долго, и ему было не в домёк, что большую часть еды и овощи, и мясо им присылала та сама "злая" бабушка. Мораль сей басни - у нас у каждого свои интересы и свое понимание происходящего. Это банально, но у собственников, наемных руководителей и наемных сотрудников, как у бабушки с внуком, слишком разные картины мира и сферы интересов, чтобы видеть мотивы друг друга. А обижаться мы все умеем и любим...

#ЗапискиНаКлочках #1:1 #ИнструментыРуководителя #БанальноеУправление Инструмент руководителя "встречи 1:1", он как тех. обслуживание для автомобиля. Его цели регулярно в спокойной обстановке, когда не нужно никуда бежать ни тебе, ни ему: 1. проверять состояние твоего сотрудника, оценивать его физическоеи психологическое здоровье; 2. выслушать его нерабочие сложности; 3. запустить коррекцию поведения сотрудника. Как есть опытные водители, способные по шумам автомобиля предсказать, что и когда от него "отвалится". Так есть и руководители, увереные, что им для оценки состояния сотрудника достаточно его увидеть и услышать на рабочем совещаниях или "поймать" на пару минут и побеседовать. Разница в приведенной аналогии в том, что опытные водители понимают, что не всё можно услышать во время экспуатации, а поэтому регулярно заезжают на ТО, а руководители "встречи 1:1" не используют. Мне нравится эта аналогия. А что вы о ней думаете?

Следующий принцип учебных актвиностей проекта #БанальноеУправление. Принцип 5. Прервать обучение - это нормально. Обучение - это цепочка экспериментов по проверке полезности чужого опыта к твоей ситуации. Мы не привыкли, что целью эксперимента является проверка гипотезы, а результатом - принятое решение о применимости тестируемого далее. Мы зачем-то считаем, что мы просто обязаны аналитически отобрать или придумать инструмент, который обязан нам подойти, а если этого не случилось, то мы никчёмны и недееспособны. В результате, мы часто боимся поставить себе такую оценку и ничего не делаем, а если делаем, то можем затаскивать в свою практику не лучшие решения и инструменты. Подход от тестирования и осознанное прерывание обучения позволяет заметно экономить ресурсы. Проект #БанальноеУправление реализовывает этот принцип через формат учебных активностей. Первые этапы обучения - знакомство с новой моделью и ее тест-драйв в учебной среде по своей сути наименее затратны по времени из всех шагов обучения. В проекте эти шаги кроем быстрых сделаны также и безоплатными. Осознанное уменьшение затрат денег и времени на обучение облегчают задачу убеждения себя прервать, вернее вовремя остановиться и не входить в самую затратную часть обучения - отработку практического навыка. В классическом образовании за нас кто-то уже подумал и отобрал то, что нам не может не подойти. А если мы не начинаем это использовать, то всё дело в нас.  

Продолжаю публиковать принципы для организации эффективного обучения Принцип 4. Обучение - это процесс, а не событие. Алиса однажды заметила, что для того, чтобы оставаться на месте нужно бежать. Окружающий нас мир постоянно меняется и даже для того, чтобы не отставать от него и не деградировать нужно вводить в свой арсенал новые инструменты. Учиться можно редко и резко, а можно меньшими шагами, но постоянно. Второй вариант проще, он переводит обучение в режим привычки и работает, как регулярные посещения спортзала. У второго варианты есть еще один плюсик - он работает, как "сложный процент". Поэтому перманентное обучение - это полезный стиль жизни. Для реализации этого принципа, запущены циклы еженедельных обучающих активностей: один теоретический вебинар + три тренажёрки на практическую отработку. Это создает среду, помещения себя в которую делает обучение привычной деятельностью. В ней есть расписание и предсказуемость, и нет необходимости постоянной борьбы с собой. На этот раз к классическому образованию вопросов нет, это точно процесс. Вопросы есть к нам самим, когда закончив ВУЗ мы решаем, что свое уже отучились, выдыхаем и расслабляемся.

Следующий принцип мой публичной обучающей деятельности. Принцип 3. Информация ничего не стоит, ценен опыт ее практического применения. Современный мир переполнен данными и информацией. Их много, они легко доступны, а теперь их еще и сортировать не нужно, услужливый ИИ подберет данные под любой ваш запрос. Больше не нужно ехать в библиотеку, выбирать книги, вычитывать в них нужное тебе. В итоге доступ к данным и обладание информацией сами по себе ценность потеряли. Да, остаются узкие области, где источников очень мало, либо их защищают, но в привычном ежедневном и профессиональном приложении облака данных только растут. Первые крупицы пользы от информации проявляются, когда она становится знаниями, т.е. после проверки на практике в вашем личном контексте. А наибольшая ценность наступает, когда на основе знаний вы меняете свои привычные действия на более выгодные для вас же. Этот принцип в своей деятельности я трактую, как: - рассказываю только о том, что попробовал сам за свой опыт руководителя; - стараюсь не рассказывать об областях, в которых не прошел пик хайпа и долину отчаяния (см. эффект Даннинга-Крюгера); - информацию и возможность ее тест-драйва предоставляю безоплатно; - плата взымается за помощь в отработке и внедрении навыков; - настойчиво даю возможность создания и проведения учебной программы под инструменты и систему и управления компании заказчика. А у классического образования есть и третья беда - частое отсутствие привязки даваемых знаний к их практическому применению.

Сегодня вторая серия принципов моих образовательных активостей. Принцип 2. Научить нельзя, можно только научиться. Каждое обучение - это изменение обучающегося и, если он не захочет, обучение не случится. А для того, чтобы он захотел научиться, в его голове результат или процесс обучения должны рационально или эмоционально рисовать будущее лучшее, чем настоящего. Обучение также не случится, если участники хотят, но не умеют учится. Если по привычке из школы продолжают считать, что обучение - это про узнавать новое или сдавать экзамены, а не про обновлять свои навыки на более выгодные и полезные. Реализовываю этот принцип через включение в учебные программы модулей, чтобы участники могли научиться учиться. Вложить в чужую голову мотивацию учиться не возможно, зато можно помочь проще и стабильнее приобретать новые навыки. Вторая беда классического образования - оно построено на страхе. На страхе не оправдать ожидания родителей, остаться на лето или второй год, не сдать сессию и быть отчисленным и т.д. и т.п. Страх сильное чувство, он работает гарантированно, но стимулирует только на минимально требуемый результат. Для того же, чтобы добиваться бОльшего в качестве мотива нужен уже не страх, а интерес. Да, и страх после завершения официального образования уходит, а по другому мы учиться не умеем. Картинка никакого смысла не несет. приведена исключительно для привлечения внимания. #ПринципыОбучения

Любая деятельность базируется на неком наборе принципов, и мои учебные активности не исключение. Сегодня делюсь первым из них. Принцип 1. Обучение без практического применения - пустая трата времени участников и денег заказчиков. Каждое обучение имеет цель: - если вы заказчик, то, скорее всего, обучение будет интересовать вас, как средство для улучшения результатов процессов или проектов. - если же вы участник, то для вас фокус будет на прокачке навыков или на интересном проведении времени. Второе будет часто находиться в конфликте интересов с заказчиком обучения. Обучение завершается тогда, когда участник вводит новые навыки в арсенал своих привычных автоматических действий. Цель достигается, когда обучающийся сотрудник вводит новые навыки в арсенал своих рабочих привычек, т.е. начинает применять в рабочих процессах. Этот принцип стараюсь реализовыввать: - создавая и адаптируя учебные программы под задачи и процессы конкретного заказчика; - создавая учебные программы с фокусом на отработку практических навыков. Этот принцип конфликтует с классическим образованием, первая беда которого смещение цели и результата на обучение ради сдачи экзаменов, а не получения навыков и применения их на практике.

Грех руководителя №3 - "Быть специалистом по всем вопросам". Индикаторы такого руководителя: 1 во всех обсуждениях активно участвует, как эксперт; 2 регулярно озвучивает свое не согласие с решениями сотрудников и руководителей; 3 дальше слов не идет;

Грех руководителя №2. Вносить измения в системы, только потому что не понимаешь почему и зачем они устроены так, как устроены. Разбираться в причинах и целях ресурсозатратно, гораздо проще махнуть шашкой и пересоздать систему.

Грех руководителя №1. Додумывать цели и причины решений или действий сотрудников, а не узнавать их у самих сотрудников. Додумывание - это аппроксимация своего прошлого опыта и своей текущей картины мира на контекст сотрудника. Контекст мы можем не знать, прошлый опыт может не содержать похожих случаев, а наша картина мира - это наша картина мира, а не сотрудника.

МЕСТО ДЛЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ Часто в рекомендациях по созданию команд встречаются пункты про "вызывайте положительные эмоции от неформального общения" и пропускается создание аналогичных эмоций от рабочего общения и повышения доверия от совместного решения сложных задач. А ведь рабочей среде мы проводим с коллегами гораздо больше времени, чем в нерабочей (неформальной) и поэтому негативные эмоции из первой не получится компенсировать положительными из второй. А "веревочные курсы" не возродят доверие к коллеге, обманувшего при выполнении задач. Неформальное общение может расскрыть новое в коллегах, показать то, для проявление чего в рабочей среде банально не возникает ситуаций, и этим повысить симпатию между участниками команд. Т.е. использование нерабочей среды может приносить дополнительную пользу, но не способно заменить действия по созданию и поддержанию культуры "команды" в рабочей среде или исправить ошибки. Но об этом как-то не говорят в рекламных или просветительских рассылках про комнады. В итоге руководители, поверив в чудо неформального общения, "убивают" людей в работе, а потом мило с ними беседуют у кофемашины или в курилке и удивляются почему сотрудник "не идет с ними на контакт".