Евгений Седегов

Один ИТ-специалист полдня без задач. В компании таких может быть несколько. Проблема не в людях. Проблема в управленческой слепоте, у которой каждый месяц есть счет. Есть два сценария. Первый - осознанный резерв. Компания понимает, что держит запас мощности: человек закрывает пики, подхватывает внезапные задачи, страхует уход коллеги, держит критичную экспертизу внутри. Это может быть нормальным управленческим решением. Если резерв назван резервом, посчитан и принят. Второй сценарий - тишина. Человека наняли под задачи. Задачи закончились или не появились в нужном объеме. Модель не пересмотрели. Руководитель не видит фактическую загрузку. Финансы видят только строку затрат. А TCO идет полный. Один специалист с окладом 150 000 руб. легко обходится бизнесу примерно в 250 000 руб. в месяц с учетом взносов, рабочего места, оборудования, лицензий и накладных. Если он загружен на 50%, компания каждый месяц покупает около 125 000 руб. неиспользованной мощности. Не разово. Не в кризис. Постоянно. Я не про то, что людей нужно забивать задачами ради красивой загрузки. Я про другое: руководитель должен понимать, что именно он покупает - производительность, резерв, экспертизу, снижение риска или просто привычный штат в оргструктуре. Незагруженный штат - не всегда проблема. Незамеченный незагруженный штат - всегда управленческий дефект. #cio #управлениеиденьги

Регуляторный дедлайн редко становится проблемой в день дедлайна. К этому моменту проблема уже лежит в остатках, документах, статусах партий и зонах ответственности. Однажды при подготовке гипермаркета к ЕГАИС механизм проверки готовности нашёл дорогой алкоголь на пять с лишним миллионов рублей. Сначала в документах. Потом физически на складе. Товар был. Деньги в него были вложены. Но сроки постановки на учёт уже вышли. Продать нельзя. Легализовать нельзя. Пришлось утилизировать по закону. На поверхности — проблема маркировки. На деле — проблема управляемости: система учёта годами не видела слепую зону, а у процесса не было владельца. После этого я стал применять один принцип для каждого нового товарного контура: сначала проверка готовности объекта, потом полноценная работа. Не наоборот. Потому что маркировка ломается не в кассе и не в сканере. Она ломается там, где бизнес думает, что это задача ИТ, а ИТ думает, что после настройки интеграции процесс уже работает. Завтра опубликую разбор этого кейса: как из регуляторного риска был собран операционный контур с владельцем, единым входом, контролем инцидентов и подготовкой до дедлайна. #итибизнес #cio