Евгений Седегов

За годы работы с цифровой трансформацией я понял простую вещь: самая дорогая ошибка - принять активность за результат. В компании могут идти десятки проектов. Покупаются новые системы. Выходят красивые презентации. Статусы - зеленые. А бизнес при этом не становится ни понятнее, ни быстрее, ни управляемее. Я видел ситуацию, когда проектов было больше сотни, а до реальной ценности дожили единицы. Не потому, что люди были слабые. А потому, что часть инициатив жила без нормальной экономики, часть -...

6 часов назад

Как выглядит хороший ИТ-аудит глазами собственника

Был случай, который хорошо показывает, почему хороший ИТ-аудит нужен не только тогда, когда уже что-то горит. Меня попросили быстро посмотреть со стороны, что происходит в ИТ: нет ли там рисков и сюрпризов, которые пока не попали в поле зрения CEO и финансового блока. В августе я смотрел бюджет на следующий год и даты продления подписок по ККТ. И увидел, что в январе сумма платежей с бюджетом не сходится. Для ИТ это выглядело буднично: в начале года так удобнее считать, а платить все равно придется...

1 день назад

Как выглядит ИТ, которое можно масштабировать без потери контроля

Как понять, готово ли ИТ к росту После поста о том, почему бизнес может не пережить успех, логичный вопрос другой: а как понять, выдержит ли ИТ рост без потери контроля? Не по списку систем. Не по презентации. И не по обещанию «разберемся по ходу». Смотреть надо на конструкцию управления. Я бы начинал с поддержки. Первая волна роста приходит именно туда: новые торговые точки, новые пользователи, новые обращения, новые ошибки, новые ожидания бизнеса. И здесь важно не только количество людей. Важно...

2 дня назад

Почему бизнес может не пережить успех

При быстром росте бизнес часто первым делом упирается в мощности: не хватает серверов, каналов, ресурсов. Я встречал кейсы, когда нужного сервера уже не хватало, а цикл поставки нового железа был 4 месяца. Хорошо, что сейчас это часто можно временно закрыть арендой в ЦОД. Но это только видимая часть проблемы. Настоящий риск в другом: рост очень быстро показывает, что не масштабируется не техника, а операционная модель управления. На 30 магазинах это рабочая конструкция. На 80- еще допустимый уровень неудобства...

3 дня назад

7 цифр ИТ, которые собственник должен видеть

7 цифр ИТ, которые собственник должен видеть ИТ-отчёт на 20 страниц редко помогает собственнику управлять бизнесом. Обычно это означает одно из двух: либо CIO не умеет переводить ИТ на язык бизнеса, либо за объёмом теряется главное. Собственнику нужны 7 цифр, по которым видно: где потери, где риск, где динамика и есть ли в ИТ реальная управляемость. Но это не инструменты собственника “вместо CIO”. Это в первую очередь инструменты CIO. А CEO и собственнику они нужны, чтобы по их динамике понимать: в ИТ порядок или пока только хорошие объяснения...

4 дня назад

ИТ можно сокращать.

ИТ можно сокращать. Нельзя сокращать его вслепую. Когда в компании режут ИТ-затраты без смены модели, экономия почти всегда фальшивая: расходы не исчезают, а переезжают в другую корзину и там становятся ещё больше. У меня был показательный кейс. Собственник пообщался с другими владельцами бизнеса, увидел у них более низкий ИТ-бюджет и поставил своему ИТ-директору задачу: «У других цифры ниже. Делай так же». Директор пошёл и просто срезал расходы. Очень быстро бизнес получил не экономию, а потери: больше простоев, ниже управляемость, дороже ошибки, медленнее изменения...

1 неделю назад

Где на самом деле теряются деньги в ИТ-бюджете

Где не считают - там не управляют. Где не управляют - там теряют деньги. В продажах, закупках, логистике это очевидно. В ИТ в это лезут реже, потому что для многих CEO ИТ до сих пор выглядит как черный ящик: дорого, сложно, непонятно, где эффект, а где просто набор затрат. И именно поэтому основные потери сидят не в железе, а в слабом управлении. Первое - проекты без оцифрованного эффекта. Причем неважно, кто их инициировал. Если проект запускает бизнес, его часто двигают на вере: “поможет продавать”, “ускорит”, “улучшит сервис”. Но пока не посчитано влияние на выручку, валовую прибыль, маржу, OPEX, ФОТ, SLA и срок возврата инвестиций, это не инвестиция, а надежда...

1 неделю назад

Что должно быть в первой встрече CIO с собственником/CEO

Хорошо помню свою первую встречу с собственником, когда он, похоже, ожидал обычный разговор с ИТ: что надо срочно купить, кого нанять, что обновить и почему без этого “все под угрозой”. Но я начал с другого. Не с серверов, лицензий и систем. А с вопросов: где бизнес теряет деньги, какие риски реально опасны, где цифрам нельзя доверять, что тормозит рост и что собственник сегодня вынужден разруливать вручную. Реакция была очень показательной. Потому что от CIO часто ждут разговора про технологии. А собственнику нужен разговор про деньги, последствия и правила принятия решений. Под первой встречей...

1 неделю назад

Чёрный ящик в ИТ начинается не там, где много технологий.

Он начинается там, где CEO уже не может понять, что происходит, кто отвечает, и почему на простой вопрос нельзя получить простой ответ. Однажды CEO отправил документ на печать. Компьютер выдал ошибку. Раньше он бы просто отдал файл секретарю и пошёл дальше. Не хотел отвлекать ИТ на себя. Но в этот раз решил сделать всё правильно - завёл заявку через общий процесс. Прошла неделя - не печатает. Прошла ещё неделя - не печатает. Он позвал ИТ-директора не ругаться, а понять: заявку вообще видели, приоритет низкий или её просто потеряли? Ответ был примерно такой: заявку увидели в тот же день, дальше...

1 неделю назад

Чёрный ящик в ИТ начинается не там, где много технологий. Он начинается там, где CEO уже не может понять, что происходит, кто отвечает, и почему на простой вопрос нельзя получить простой ответ. Однажды CEO отправил документ на печать. Компьютер выдал ошибку. Раньше он бы просто отдал файл секретарю и пошёл дальше. Не хотел отвлекать ИТ на себя. Но в этот раз решил сделать всё правильно - завёл заявку через общий процесс. Прошла неделя - не печатает. Прошла ещё неделя - не печатает. Он позвал ИТ-директора не ругаться, а понять: заявку вообще видели, приоритет низкий или её просто потеряли? Ответ был примерно такой: заявку увидели в тот же день, дальше пошёл длинный набор технически знакомых слов, из которых невозможно было понять главное: что случилось, кто отвечает, что делается и когда будет результат. И вот это для CEO самый плохой момент. Не потому, что не работает принтер. А потому, что в этот момент становится очевидно: в компании есть целый ИТ-блок, который никто из бизнеса не понимает. При этом расходы на него - вполне реальные и часто весьма немалые. Это и есть чёрный ящик. Когда ИТ не может объяснить проблему языком последствий для бизнеса, срока решения и зоны ответственности, бизнес перестаёт видеть в нём инструмент управления. Остаётся статья затрат, раздражение и ощущение, что деньги уходят в систему, которую никто не контролирует. Порядок здесь наводится не героизмом. А через правила: что принимает первая линия, что решается сразу, что вообще не должно доходить до дорогих специалистов, где SLA, где ответственность, где понятный статус для пользователя. Когда мы это выстроили, заявки уровня «не печатает, потому что кончился картридж» просто исчезли. Остались только реальные форс-мажоры и поломки. Сильный CIO нужен CEO не для того, чтобы говорить сложными техническими словами. Он нужен для того, чтобы ИТ можно было понимать, считать и контролировать. CEO нужен CIO, который говорит с ним на его языке - языке денег, рисков, сроков, приоритетов и последствий для бизнеса. Так же, как это делает коммерческий директор, финансовый директор или директор по продажам. Пока ИТ не может быть объяснено в этой логике, для CEO это не функция управления. Это чёрный ящик с бюджетом. #CIO #ITDirector #ЦифроваяТрансформация #ОперационнаяЭффективность #УправлениеБизнесом

1 неделю назад

Как считать стоимость простоя и SLA по кассам

SLA по кассам нельзя ставить по принципу «как у всех». Его надо считать от стоимости простоя для бизнеса. Иначе компания молча теряет прибыль, а потом экономит не там, где надо. Разберу на упрощенном примере. Это не финансовый аудит, а управленческая модель для быстрого решения. В кейсе сеть имела 80 млрд руб. выручки в год, 600 магазинов и 2500 касс. Это в среднем 4,2 кассы на магазин. При 12-часовом дне одна касса дает около 7306 руб. выручки в час. Если принять, что при отказе кассы теряется 35% продаж, стоимость простоя одной кассы составляет 2557 руб...

1 неделю назад

Неочевидная экономия: история одной категории закупок

Во многих компаниях собственник ищет экономию в крупных проектах: аренда, ФОТ, логистика, ИТ, маркетинг. Но на практике хорошие деньги часто лежат в расходниках, на которые годами никто не смотрит как на управляемую категорию. У меня был такой кейс в одной розничной сети. Магазины потребляли очень много чековой ленты. Для того периода это была нормальная история: электронных чеков еще не было, печатали много, расход был постоянный и большой. Категория считалась почти “технической мелочью”, хотя в год там уже были вполне заметные деньги. Первое, что мы сделали, - не пошли сразу в закупку, а сократили сам расход...

1 неделю назад