Ольга Абрамова про переговоры

Замечали, как некоторые люди, демонстрируя уверенность в себе, уходят в другую крайность — высокомерие? Сначала это выглядит как сила: уверенная походка, быстрые реплики, «я знаю, как надо». А потом мы ловим себя на ощущении, что с этим человеком неприятно общаться, даже если он говорит вроде бы разумные вещи. И вот здесь есть тонкий момент. Уверенность и высокомерие часто путают, но в переговорах это два разных инструмента с совершенно разными последствиями. В то время как уверенность — положительная черта, высокомерие заметно издалека и считывается другими как отрицательная...

В переговорах я иногда слышу фразу: - «Я просто не хочу конфликтов». И почти всегда за ней стоит не зрелая дипломатия, а излишняя мягкость, которая тихо, но системно работает против человека. Мягкость часто путают с дипломатичностью или гибкостью, но это разные вещи. Дипломатичность — это умение учитывать интересы другой стороны и выстраивать диалог так, чтобы он был конструктивным. Гибкость — способность менять тактику, если это приближает к цели. А вот излишняя мягкость — это когда человеку сложно защитить свои границы и отстоять свои интересы...

Замечали, как некоторые люди превращают дискуссию в поле боя? Ими движет не поиск истины, не интерес к решению задачи и даже не забота о результате, а собственное эго и жажда самоутверждения. В переговорах это один из самых частых и самых разрушительных сценариев. Когда разговор вроде бы начинается по делу, но очень быстро уходит в борьбу за статус: кто умнее, кто круче, кто «поставит на место». Если оппонент постоянно спорит, перебивает, пытается поддеть или выставить нас некомпетентными перед другими, самый мощный способ прекратить это — лишить его эмоциональной «подпитки»...

Как руководителю реагировать на шантаж подчинённого и не потерять ни человека, ни позицию? Эта фраза "если не повысите зарплату, должность, то уйду" почти всегда звучит резко. Иногда на эмоциях, иногда холодно и расчётливо. И каждый раз она ставит руководителя в неприятное положение. С одной стороны — возникает риск потерять специалиста, возможно ценного. С другой — риск потерять управляемость командой и самим сотрудником, если на ультиматум согласиться. И здесь важно сразу назвать вещи своими именами...